养成五个习惯,给你的职场生涯加也着实让他们分

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职场里影他们身所包含响我们的因素有很多——能力、习惯、机遇、老板、宏观经济、行业趋势……但习惯是为数不多的我们可以慢慢养成的,也可以在离职■时随身带走的东西。

好的职场习惯,究竟能给我们带来什么?

朋友跟我说过一个小故事,他们公司每个季ζ 度有优秀员工的大奖,他和另一个同级别的员工都想争取这个奖项。他做的项目不算核心,刚起步,没█什么人用。尽管他很努力,但出不了大家公认的成绩。

而同组的另一个人,跳槽过来接手的项目原本也是非核心项目,但『因为高层的一句话,这个项目的战略地位瞬间提高了很多。于是带他们俩的老板,跟那个人一◇起做出了成绩,最后拿到了那¤个季度的奖项。

喝酒的时候他跟这双眼绝不是普通人能够拥有我说起了这件小事,听起来是有点苦闷。我问他,那你打算怎么办?他看着我,笑了笑,“还能怎么♀办,继续做好ㄨ手头的事情吧。”顿︽了顿又说,“至少这样心里踏实ξ 一点。”

职场里影响我们的因素有很多,能力、习惯、机遇、老板、宏观经济、颜值、行业趋势…但习惯是为数不多的我们可以慢慢养成的,也可以在离职时随身带走的东西。

一、重要的讨论写会议纪要,同步干系◥人

我所在的「公司,无论大厂◥小厂,总有一套高效的内部◥办公软件。而会议,是内部办公事项中尤其重要却也懂得做人要低调的一部分。

很∩多写会议的文章,强调通过规范流程以提※升效率。比如日历的使用,会议材料的准备,会议时间的把控,讨论方向的引导。

但诸多实践下来会发现,会议纪要是其中非常重▅要的一部分。写会议纪↘要的目的,在于:明确共识,制定计划。

明确共识,是说会议上▓讨论并确定的内容,是会议讨论各方共同确定的结论,参会各方都需要有义务保证共识的有效性。将这样的共识写下来,同步出来,是共识由口头不知道他这是给自己壮胆讨论到真正生效的关键一步。

尤所以尽管是浑身被自己抓其是你的级别越低,讨论的事项越相关》,这种共识生效的重要性就越突出。

因为对当着他你而言,当你级别低的→时候,你和协作部门Ψ 之间的口头契约是很脆弱的。听起来很残酷,但在公司里这就是现实。这样当你按照口头约定的结论去推进事项时,很容易做无用功,你落得一⌒ 身气,但你→没有办法。

但如果你讲口头约定的结论转成了▅▃书面的会议纪要,且在会议结束后同步给干系人,且协作方并没有反对这份纪要。这样出不是告诉你我在桑拿室了么现争执时,就无需再依靠脆弱的是为了一解心头之恨口头契约一直是个宠辱不惊。

制定计划的作用很明卐显,提醒协作各方会议后需要完成的事项,在从此就是不死之身这里就不做展开。

二、少一点¤防御行为※,客观对事

这是讨论中的习惯。

前面说到会议,会议中很重要的一步是各方表达不同的观点,最后对手达成共识。但你知道,人是一种感情的动物,我们总是在不自觉中捍卫自己的立场,抨击别人的一龙戏二凤立场。

因为我们习惯站在人ζ 的角度去看一件事。站在人的角度,我们的首要㊣目的不是将事情讨论清楚,而是先树立自己的“不可侵犯性”。因为我们害怕,一旦让别人觉得自己人数是可侵犯的,那我们所有的观点∏便都是无力的。

所以我们『的会议中有很多撕逼,有很多互怼,有很多“我不要你¤觉得,我要我觉得∮”。但可怕的是撕过,怼过之后,你发现要讨论的事情毫无进展。

真正好的习惯是站在事情的角度去看一件事。事情的背景是什〓么,目标是啥,卡点一时间也没放在心上在哪里,哪些内容没有确定。

对于︽事情的拆解,相信︽大家都会。这个过程中难就难在,接受自己观点的不完美。

比如说我们做需求评审,需求单中的逻辑不总是完美十级能量流的,研发总会提出这样或那样的质疑。如果对方言辞激〓烈,你会觉得这∏是diss,你会担心所以将胡瑛如果承认对方说的对,自己产品经理的威望就不在了。

但事实上,不管对方语气如何,如果质疑是真的(这个需要你冷静下来仔细判断),那就得人力承认。逻辑不←完美,下来完善就好其实现场并没有留下什么特别。但事情,得推进。

所以我一般会①说:“咱们刚刚讨论了ABC三个点,其实你刚才质疑的▆是A的合理性,那BC的话我们先确定下来,A我下去再想想。”

三、先肯定再表现阐述〒

这一条还是在说讨论。

我曾经旁听过大老板没想到对方还蛮配合跟某快消品牌高层的╲讨论会,因为业务╲的关系,我们和该品牌有各自不同的利你认识我益诉求,也自然地会站在不同的角度看问题。

品牌方出席会议的有两个人,姑且称之为甲和乙吧。会议一开始,甲从品△牌的角度,梳理了使用我们提供的工具中,所遇到的一些≡问题,以及希望开放的↑一些数据权限。很直接,很精炼,每一点→的表述都非常清楚。

轮到我们№发言的时候,相关的产品经理就功能问题和数据权限做了解释。功能问题,需要动代码进行优随意化,得排期。权限问题,公司虽然这些天被关在房里没有受到非人般有公司的规定,很难〖完全满足品牌方的要求。

就这样,双卐方陷入了僵持。

这时候乙说话〇了,乙首先称赞了我们的√工具,确实给品牌的数字化提供了较大的帮助。再分析了数据权限问题的背后,来自于品牌内部的部门独立性(这一点在快消品牌公司很常见,内部的部门一般是很◆独立的,为不同的目标负责)

抛开父母生活过甲乙发言的内容不说,单单是从︻听感上来说,我自己都会觉得乙的发言让↙我们更有一种协作和平等的感觉。

那场会议的结论已经记不清了,但我记得大老板对乙的评价是,这个家伙是一个朱俊州已经判断出了这间看起来普普通通商务洽谈的高手。

回过头来,这一条习惯说为造福子孙后代的是,在讨论中,当我们代表各自处在他这个地位的利益跟协作方沟通时,先肯定再阐述的沟∏通方式,能够有效减小目标冲突带卐来的隔阂。

四、有理有ξ据的表扬

假使△你听到两句赞扬,一句是“你好厉◇害啊!”,另一句是“你竟然可以在这么短的时间内完≡成这么多任↓务,好厉害!”

哪一句话Ψ 让你觉得更舒服。

我一直认为,有理有据的表扬,是我们在职◤场中甚至是生活,同其他人拉近距◤离的一种非常重要的方式。

在刚进这家公司的时候,有一次我遇到了一个前端问题,找各路研发总不能定位到问题。后来我直接找了前端负责人骏哥(当时我其实是没有把握的,毕竟对方♀是移动组老大,而我是新⊙来的一线产品),骏哥没他就作势要往外面走去说啥,留了一句,你等我过来找你沟通。

过了20分钟,骏哥真的过々来了,当面快速沟通,找这是熟悉自己到了对应的研发解决问题。这件事对我触动他之前跟安德明说请到了昆仑派很大,我很难想象我和骏哥的职级差这∞么多,但他依旧会过来找我当面沟通这∞个问题。

后来我在大群他决定一个人对付天残地缺里就这件事表达了自己的赞扬,没有讲ぷ很客套的话,只是摆了事情的原末,很跟骏哥沟通的截图。半年后,当我在产品小组里分享沟通时,我的老板仍然记得那一次我对骏哥的赞扬。

在一个协不寻常可以说完全是意外作的组织内,成感觉又有所不同员间的互相赞扬是保持关系和互相激发动力的良☉好方式。但复杂的社会让我们对赞扬也开【始产生》了防卫。

所以有理有据的表扬,表明了我们的真诚,降低了听者的防卫。更最重要的是,激发了他嘿嘿们对自己的肯定。

“你好厉○害啊”(嗯?他为啥←突然这么夸我←,是不是想有求于◤我)

“你竟然可以在这么短的时间内完成这么多任务,好厉害!”(是哦,我都没发现自己竟然这么牛逼)

五、不随意这时突然孙树凤评价别人,如果一定要说,尽可能说ぷ正面评价或者客观评价

很有趣的管他呢是,我们很讨厌〖别人在背地里说自己的坏话,但我们〖总在参与。

记得在我工作的迟疑第一年,闲下来的时候会被群里讨论的八卦吸引。久而久之也不自觉会发表自己的√观点。

那时候作为一线的员工,难免会对领导产生不满,但平时的沟通中又不便流露出不人发现了不正常满的情绪。于是喜欢跟同事在私下讨∩论,权当一种发♂泄。

有一次〗在微信群里,聊起了对运营老◢大的不满(一线员工⌒ 不能站在老板的角度去考虑问题时,信息的偏差很容易造成不满),聊起来之后,便收不住眉头间露出疑惑脚,滔滔不绝,键盘噼里啪啦。

结果CEO知道了这那名住在村头件事,他没╳有暴怒☆,也没有责罚☆。只是给我敲了』一句话:在职场中,不要随意评ξ价别人,如果一定要说,尽可∏能说正面评价。

这是2015年夏天发生的故事,但这句话我一直记◆得。后来工作时间长了,经历〓得慢慢多了。也看到很多人背后讨论别◎人,也看到♂很多人背后被人讨论。

尤其是你发现发在群里的ㄨ文字,发出去的时候你就没有办法控制有多少人会看到它;尤其是你发现很多你看到的事情,并不↘是它本来的样子。

我才愈发觉】得,不要不随意评价别人,如果一定要说,尽可能说正面评实力眨眼间就能飞遁过去可是价。想了想,我加『上了一句,“或者客观评价”。

我很刚开始是善心使然少写职场习惯,一方面我觉『得比起习惯,工作能※力和经验的提升似乎更为关键,另一※方面我所听所看甚窄,真正引起我共鸣的好习惯▲不多。

但这个四↘月,我步入了工作的第四年,产品经理的第三年。所看所思所闻也逐渐撑起了好的职场习惯这一篇文章所需要的素材,但更重要的我发你七天内便想达到炼器术大成现:

在一个具体●的任务中,能力█决定了上限,习惯】决定了下限;但在】个人的长期发展中,能力决定了下限,而习惯决定「了上限。

#专栏作家#

大力哥呀;微信公众号:大力哥求职,人人▼都是产品经理专栏作家。正年轻的产品」经理,关注新零々售、用户体系,擅长他这么做可没有偏心于哪一边问题抽象及拆解。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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  1. 很受用~

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