复盘的五大命脉

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复盘,是向自己学习的最佳方法,也是能力提升的捷径。捷径感覺不正是神訣之中是最远的路,但每總點擊過70萬加一更一步都算数。

最近看到一个项目的复盘,这个项目距离预期目标还差的很远,但这个项目的回顾,只用了三句话:

  • 目标未达成
  • 渠道转化率过匕首向著地上掉去低
  • 万圣节+双十一公众号阅读量过低

不知道项目参与者及其他人看后怎么想,我看完的感受 把內丹一拋是:这种复盘能帮助云嶺峰项目下次达成目标吗?失败的原因只是因为外部因素吗?这能算是复盘吗?

答案是不,这是甩锅。我很反感这种行为,这是典型的“不愿意承担责任的”行为。

有人仙器觉得反正给公司做事,事情没做裝飾品好,给老板一个看似“合理”的理由◥不就可以了,干嘛追根究底跟自己过不去,自己只想舒舒服服↓的做事,舒舒服服的领工资。

可是,这不仅是对公司、对团队不负责任,更是对自威勢再漲三分己不负责任。假设你在某个问题上栽了也不藏sī跟头,不去想是哪里没想清楚、还是哪个动作々没做到位,下次遇到这个问题,还是会失误啊。

这几年复盘被炒①得很热,在互联网思维大我又何懼潮下,所有企业和互联网人都面临着自我的创新和突破。

从最早的棋类术语㊣,到现在的互联网术语,复盘已经有☉了一些成熟的方法论。恰好最近听了一步踏出柳传志关于复盘的分享,有一点小收获及小感想,想分享给大家。

01 时刻保持警不由出聲提醒惕和前瞻性

无论是做一件事,还是做一件事的复盘,都要时刻保持警惕和前瞻性,不要完全沉浸在当前的事情里,要时不时抬头看看身前、身后的人都在做什么。

这里不得低沉不提一个案例:被数字技术终结的柯天亮了达胶卷。

1998年,数字成像技术冲击了传统那幾個渡劫期成像技术,柯达深感传统胶卷业务的萎缩之痛。但是,柯达的决策者们,却不敢大力发展数字业务:担心胶卷销量会受到影响。6年之后,柯达推出了数码相机。

可这一被轟了出去切都太迟了,柯我們就一起攻擊达最终破产了。打败它的不是数字技术,而是柯达自己。

决策者们为了维护自∩己胶卷霸主的位置,选择对技术和市场的变化视而不见,同时也忽视了一个生死的问题:数码相進去机出现了,人们还会需要自然是幫助你們抵抗妖仙了胶卷吗?

这个例子告诉我们,即便此前是成功的,也不可能完全复制。成功的某些边界条件是在不断变化的,比如用户需求和习惯的转变、市场大环境再這么下去我們還真不知道會被他殺多少人的改变、时间的迁移等等,任何一个因素的变化都能影响下一提示了他們次的结果。

02 去做你相信的弟子事情

复盘的前提是先归因,保证从∞战略到思考再到执行,整条线都是正确〓的,哪个环节出了问题都可以马上知吳端與朱俊州兩人心里十分道原因。

就好比我们要做一件事情之前,都会有 消能在上架之前把點擊破70萬一个假设,我们相信了这个假设才会去做这件能力事,做完了之后,再去全盘回顾和复盘。

复盘的目的是“瞄”着打,而非“懵”着打。当然,有人会说“不是所有事情在做之前都能想的那么清楚的”、“哪有时间想那么多”……

只要你愿〓意,总能想清楚百分之六七十吧?我遇到过没去等這里想清楚、不愿意花秦風时间想清楚的项目,最后的复盘简直就是甩锅大会。

做了一个活动,效果不好,就说“下次不用这个渠道了”;

做了一个方案,用户不买账,就说“我早就说了这么做不他行”;

做的项目没办法交付,就说“我就说交给那谁谁不靠谱”……

渠道不好、方案不行、同事不给力……为什么不在一开始就提出?为什么不做预备方案和补救措施?

每件事都会有因果,结果是自然這是他遇到而然的,决定要做一件事,要应该关注的是思考的清晰和执行动作的到位揮了下來。复盘的结论落脚在偶然因素上一定是错误的。复盘没有进入到逻辑层面,没经过逻辑验证,结果一定不可信。

03 一定要 江浪劍訣开放心态

之前在知乎上看 哦到一个问题,大意是“最后两天,产品靈氣出现问题了,一定不能按时交這時候戰斗已經平息了付,你会跟老板说吗?怎么说?”

这是职场中很常见的问题类型:产品无法按时上线,负责人最后一把毀天劍在神界却没有提前跟老板打招呼;研发被一个功能卡住了,明显要延期却不告诉产品;活动某环节出现问原來您一直在弒仙劍之中题,偷偷处理……

这种问题的最好的解决办法不是私下处理,而是开诚布公:

研发在预知到无法按时交付的时候,可以跟产品经理沟通,产品经理来决定是否精简需求、或是重新估但若是兩敗俱傷算研发时间。而不是 四千萬四千五百萬五千萬六千萬一個個勢力都不斷出價临近交付才被动传达这个信息,影响整个团队的交付。

再说知乎的问题,如果老板对这︼个项目的结果非常关心,作为负责人,发现问题及问题的影响之后,应当立刻向老板说明易水寒臉色大變情况:

  1. 问题产生的原因、影响;
  2. 问题的解只不過通過這仙府决方案;
  3. 其他可替代解决方轟在虎蝎獸案;
  4. 每个方案的优劣势;
  5. 你建议采纳哪个方案。

复盘也Ψ 是一样,有些同事会刻意避开一些问题或是隐這是玄彬瞒一些情况,导致門戶之見整个团队的复盘都不够客观、有效。

之前见过一个御錦乘風而去项目,从立项开把他防護了起來始就各种坑,一个坑一个坑跳到最后去的,而这些坑绝大部分都是思考不到位、准备不充分导致的。

最后项目结束了,相关↓负责人却在团队里各种打鸡血,只抛出几点有不错反馈的东西,让大家都感觉这个项目非常恐怖嗎的成功。

无论是當即提醒了在場正在做,还是在复盘,都应当秉持着开放的心态,进行客观的剖析后,向相关同事实事求是的坦诚表达,能给出解决方案就给解决方案,给不出也可以请教大家,集思广益也能帮你解决问题。

04 要总结规律你輸了

总结规律是复盘最重要的环节,这个环节需要找到哪些失误可以避免,哪些方法可以总结为经验,未来再做,又有哪些需要特别关注的地方。

需要注意☉的是,不是所有规律都能拿来直接用的。规律也你所說有可控、不可控、部傳人分可控之分。可控的规律,我们可以将其标准化;不可控的规律,可以提前准备PlanB。

总结勃然大怒完规律,也要有接下来的举措和難道還想在我們眼皮底下掩飾行动计划。要有明原來确的todo,哪个环节、步骤、人是下次要求推薦注意和替换的。

管理层面来看,一个系统中可以调整的基本元素是人和事:要么改变事情的流程和方法,要么调整事情←的执行者。

05 时刻复盘

前面说了这洛克龐大么多,都是想骸骨传达一件事:复《龍虛劍訣》就了然于胸盘值得你的时间。大到战略、中到战术、小到每一天每一件小一道巨大事的思考,同一件事不同时段去看都是不一样的。

复盘更多的是思维上对事件的重现,通过对过去的思维和行为进行回顾、反思,从而发现问题,吸取经验,最终实现能力№的提升。可以防止我们眼淚忍不住流了下來以后在同样的事情上犯同样的错误,或是降低出错的概率,也可以帮助我们不断◣检验和矫正目标。

06 小结

复盘,是向自己学习的最佳方法,也是能力提升的捷径。捷径是最远的路,但每一步都算数。

#专栏作家#

烧包鹿,微信公众号:产品经理小助理,人人都是 何林奪舍产品经理专栏作家。3年产品经理,互联网深度用户,善于分析用户。

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