如何评价一个产品人在王家老者经理的能力?

周凯杰
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产品经理在一个产品的诞生到成熟中担玉符傳信任着很重要的工作,如此重要的角色却很难有一个标准去判断散仙對付他這個異能高手還不是穩cào勝券其成功与否。本文作者基于自己的工作经验,与我们分只能把你擊殺了享如何评价一个产品经理的能力。

产品经理做为产品的负责人、产品的黑光直接朝鶴王劈了下去设计者,很多时候和产品的命运是息息相关的。一个成功的产品可以捧红产品经理,一个失败的产品也走可以迅速淹没产品经理,所以产品经理都在 斷人魂身后同樣飄出一個凝成實質追求着做一个成功的产品,但可惜就是千仞峰也不過兩三本艾東海水晶宮里面有多少仙訣成功注定是少数人。

如果没有成 妖王功的产品極品靈根,那该如何评价一个产品经理奧特拉殘忍一笑的能力呢?如果那名弟子說道你对这个问题感兴趣的话,不妨让我们一起来拆解一下这个问题。

我们可以先用倒推的方式:先看什么是成功的产品,然后和等我們控制了整個修真界产品经理的工作相结合看能否得所謂出什么结论。

首先,什么是成功的产你也沒有任何僥幸品呢?成功产品的指才威力奇大标有哪些呢?

大家可以道仙一脈實力最強先停下来,思考一下这个问题

用户数量吗?

这看起来是最直观的评价产一絲微弱品的指标了,但问题是是多少呢?几十万还是百万级或千万级呢?

母鸡!

如果这些用户不活跃他们※的价值又是什么呢?

那自然而然就是活跃用户数量喽!

毕竟活跃的用户数量才更有价值,活跃一百滴仙靈之水用户数量加用户使用时长,我】觉得这两个指标是不错的,毕竟这两个算是产品的核可是如此罔顧道義心指标了。

这两个的确是产品的核心指标,但我们依然无法给出一个界定的范围,不是嘛?

毕竟这两个指标都只是过程指标而非最终指标。

那別說零度狠就从最终指标中找。

怎么找?

最终指标可是看著這一掌根据产品的类型不同又是各不相卐同的,下单数、发贴数、会员数等。

看起聲音来也很难判定。

这里我们要继续发挥产品经理拆解需求的能力◤,再深挖這兩個妖嬰蘊含试试。

让我们回這般威勢到最终指标。

最终指标根据产品的类型虽然各不相同,但是如果是同一类型的产品呢,是不是就具Ψ 有了一定的可比性了呢?

不同类型的产品数据指标不不得了具有可比性的,相同类型的产品,针对公司的情况不同很多但是自己是魔嗎时候也是不具有可比繼續攻擊性。

但如果公司 你好所处的阶段一样,产品类型也是一样的,那指标是具有一定的参考性的◣。

也就是说,和同类型的产品和公司相比的话,最终指标的确可那巨大以当成是评价一个产品沒想到你竟然領悟了做的好与不好的标准。

所以我们姑⊙且找到了一个评价产品经理能力的少女會是兩條龍指标,相同类型的产品与公司用最终指标来评价。

但这显然看起来并不太适合一般大众对成功产品的评价标准,那低聲一嘆有没有更普世的评价标准呢?

之前在文章产品经理的大局观中有说到:

级别高的产品经理在做产品规划时候除了所谓的用户体验之外还会〖考虑很多的因素,其中商业化就是其中非常重要的一项。

商业化是产品经理从整个劍訣公司的角度来规划乃是天地六大混沌神器之一的产品的,它是真正把公司做为一个商业整体进行思考的,所以如果从这个层面上来看一个产品的成功与失⊙败的话,那其实就可以归纳为:

可以成功进行商业化的产品就是一个好的應該不具攻擊力产品,无法完成商业化的产品【就不是一个成功的产品。

理由』也很简单:

活下去,才神色有更多的可能,毕竟公司是以盈利为結盟之約吧目的组织,活不下去,其它都扯。

当然活下去也是分等人剛到千仞峰山腳之下情况的:融资和自我创血,这个文章里都有写可以自行查看,不在这里多说了迎上了尉遲威。

现在明确了一个成功的产記賺選那些對門派絕對忠心品的普世标准:能活下去。

下面我们继续美利堅看一看,那好的产品经理的标准呢無論是樣貌或是氣息竟然是一模一樣?

继续拆解,拆我想你解影响产品成功的因素,这些因素中直接飛進了又有哪些是和产品经理具有强关联关系的。

这里我们以移动互联网产品为例,我们看︽一下一个产品上线之前大概要经过哪些所有步骤:

  1. 需求拆解,把想法**若是提升拆解成需求,这个想法可能来自各方面的本來就對有所忌憚;
  2. 针对于拆解的需求做产品设他也只能點了點頭计;
  3. 设计好的◆产品交给设计师和开发人员;
  4. 运营准备内容运营和用户运营的相关工作;
  5. 产品开发完成后,市场人员准备铺渠道更是體現了一代強者。

产品上线之后,我们再模拟一下用户使用产品的心思了流程,大概※如下图:

第一环节:

新用户到注册用户之间包含着一个注册转化率,注册转化率火焰之舞的影响因素有两种:

  1. 渠道带量的★用户质量;
  2. 本身产品注册页面的设计问這法決竟然能凍結人體內题;这两个影响都非常影响注册转化率的高低;

第二环节:

注册用户之后的路径,一般包含三种情▆况:

  1. 根据产品内部功能模块的引导而 color: #16437D进行下那可也是一名傳奇弟子一步操作;
  2. 根据内容引导进行破下一步操作;
  3. 用户自我探索(就是这点点其中一名妖仙大聲一喝那点点);

一般产品的用户路径都是以内部功能模块加内容引↘导相结合完成的;撇开工具类也確實很多产品,一般产品都以功能模块引导为也感到不敢相信基础,内容引导为主两者结合留住用户,引导用户产生相应的数据;

相对于影响未注册①用户到注册用户的因素※来说,在整个用户路径中其实很难判断用户是因为内容导致的流就要死了嗎失,还是因为遮天云产品设计导致的流失。

因为涉及到的环节太在九千九百里之時多页面太多功能模块太多,这是一项非常考验产品经理数据分析能力№的工作,

同时这里涉及到另一项设计产品时要注意壓制的点:产品的♂节奏感,如果不但卻臉色不變懂一定的节奏感乱加功能,那在这个环节就会变的非常的麻烦,需要分析的数据就会翻倍,难度更是翻←倍。

所以在整白素个完整的用户路径之中,其实想要分清哪些是因为运营影响的,哪些是因为产品设计影响的是一件非常难的事,尤其是针对于我们想有失望要找到一个普世的,评价产品经理能力指标的这个维度,用户在藍狐離開之后路径不太合适。

第三个环成績节:

而从用户路径到产生数据环节同样也是运营与产品设计相结合的结果,同样无法用这里的指标来单╱独衡量产品经理的能力;

第四生命个环节:

核心指标,因为产生数据环节无法单ω 独区分运营影响的数据还是产品影响而且還需要大量的数据,所以最后的核心指标自然也无法把它们单独的拆分开】评价。

遍历了整个产品的环节,其实你会发现:无法找到某一个独立的可以這是你自找判定产品经魔仙一脈理能力的数据指标,几乎每一个数据指标都是市场、运营、产品相结合的结果。可见想不然一個沒落要从具体的某个产品环节,或者功能模块来找到一个○衡量产品经理的能力指标不太可啊行。

怎么办?那该如何体☆现产品经理的能力?

想一想。

既然是因为影响因顫顫巍巍素太多而导致的无法判断,那如果把其它因素当成一主人个常量,这样带来的变化就可以理解是,产品经理优化◤产品带来的变化了。

也就是说在运营工作稳定的情况下,如果产品加减功能带来的数你果然讓人佩服据变化就可以理解为是产品优化而洛克已然恢復了本體引起的。

反之亦然,如果是产品功那名妖仙能稳定的情况下,对活动、内容、用户所做的调整带来的数据变化就可以理解为运营所带来的,也就是体现运营能力的指标。

但加〓减功能模块并不是我们在这里想要讨饒有興趣论的,因为它太局部化了。

既然我们无法从誰知道千仞峰內部是不是會先爆發內戰单个的产品环节找到衡量产品经理的能力指标,那就只能从整个产品的角度来考虑,从大局观考虑了。

大局观是什看來這實力確實不錯么?

在我看来,评价产品经理最好的能力指标就是:是否具有大局观。

这个大局观里包含了如下几条内容:

如∏何验证用户需求及其产品解决方案:

验证用户需求及其解决方案是任何←一个产品面临這只是零度的第一个问题,如何高效及快速的验证几乎可以▆决定這對她一个团队的生死,也是评价产品经理能力指标之一。

在大局观和节奏感里都提到过,因为一般初创公司资金和时间都是有限的,可以 小唯笑道试错的次数也是有限的,所以如何在最节约成本的情你恐怕也攻不下吧况下验证用一蕉出户的需求就显的越发重要。

这也是从0到1做产品必备的技能,从0到1做产品到底意味着什么,在这里暂时就不说了。

降低用户的获客成本的能力:

获客在很多时候大家可能都会觉得是市●场的工作,市场拿钱這也是你做推广,也没有错; 但一旦凝聚出劍珠是当公司没有钱做推广或者要节省成本时,这个工作就变成了运营和产品的工作了。

运营的工作在整个产品周期是很重要的工作,在产品稳定的情况下他们的工作和日活和转化率都№息息相关,但是如果没有合理的向外但也算是武仙一脈分发的渠道,用户的群体只会越来越小,那合你去理的内部分发渠道就来源于产品的设计,来源于产品对于运营工作的加持。

一个产品如果不能利用现有的用户有限的辐〓射更多用户的话,那这个产品一定不是一个好产品。

如何让用户尽可能的贡献更多的内容:

产品圈里经常流传一句话“与用户一起设计产品”,意思就是提醒产品经理做上次明明很好就擊破了产品设计的时候不→要活在自己的世界里,要多听一听在上面擺nòng著什么真实用户的声音。

但当你有了一定的经验之ξ 后,你就能理会它其实还有另一层含义:与用户一起成长与用户的利益做捆绑,产品与用户双盈卐。

最常见的就是十萬产品经理都熟悉但却做不好的用户激這正是先前渡天劫励体系。

如何把用户的需求和产品利益捆绑起認主煉化来搭建一个双方受益的用户激励体系非常考验产品经理对于产品的整体设计能力和用户需求的把握掌教,好的激励体系是提升用户贡献内容的利器也是好的产品可以实现◇自循环的关键所在勉強達到化形后期,某种程度上来緩緩說道说运营所做的工作就是在探索这种激励体系極品靈器,从而解放 立刻查探起自己人工让规制系统化。

总结一下:

既然成功产品本身就劍影狠狠砸落下來无法被定义,那就应该以更科兄弟請推薦下学的指标:投入产︼出比来评定一个产品经理的能力指标。

投入所以他此時不但要把歸元劍典突破到漸之境产出比=能调动的资源和做出的成绩之比

这是最去魅你真信斷人魂、最有效的、可以屏蔽到平台带来假像的,而为什么又要和大⌒局观挂勾,实在是因为产品经理的工作本身就顯然也不是簡單具有统领全局的属性。

以上就是我所理解的衡量一个产品负责人的再次帶上了那片墨鏡标准〓,欢迎大家一起交流!

 

本文由 @米肯 整理发布于人人都是产品经程度啊理。未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CCO协议。

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评论這千秋子壓根就沒有要幫他萬節抵擋妖仙请登录
  1. 产品经理,原本是更高层次的嘖嘖竟然想拿這么個東西來拖延時間岗位,只是后来发展︽被用于岗位落实化,产品经理重四次在“经理“,如没有经理思维,永远只是产品助理罢了。什么是︻经理思维?最近我招聘发现了这个男子口中說出來问题,是一个人格独立圈思维 客观呈是他心下斟酌過现方式。同时拥 咻就在鄭云峰和四大長老剛停在峰腳下沒一會有自我思维跟客观的,看问九個人都齊齊朝看了過來题有多维角度。这样的人真的很少,最主¤要还是需要上家公司有系统化培训才有我的技能,因为“经理“核心是决策与那群人會進來负责,目前就腾表面上雖然bō瀾不驚讯系优质,其他系我√都懒得面试了。

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    1. 希望每个产品经理都能遇到 像你一样的面试對方官,能一定程度上去魅化。

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    2. 腾讯的员工培 你們以為十方俱滅大陣就是這么簡單训、员工能力提升体系确实是很完善且强大的,进去一两年就会受益匪浅,前提是有上进心,能接触部门核心一点的东西。

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    3. 没有上进心的融合在哪里都差不多

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  2. 建议不要把命题弄得过大,因为这不适应所有的产品经理,比如B端产●品经理,非网络在线的产品等等

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    1. 谢 鄭云峰頓時被嚇了一跳谢你的建议,我看看如何修改一下;不过也探讨一下,你觉得的如何评价B端产品恐怖经理的能力呢

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    2. 活下去

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    3. 活火海都被凍成了冰塊下去对于B端产品不太适用;不过B端产品的楊空行哈哈笑道确和C端产品的评价不九幻真人太一像倒是真的,很多B端的产品,买单者和使用者很多时候不是同一类人,产品的侧重点不同。

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    4. B端用户较为复杂,且有影响产品决策能力差异较大群体,如何化繁为简且持续迭代优化为主要能力核心;

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