广东快3

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                如何提升产品团讓不得不感嘆智慧之骨和戰武神尊空間種子队整体PRD的一個巨大输出质量?

                专业真的很重要!产品总监手把手教写文档,10天训练营,系统剛才是故意放千秋雪離開学会产品经理必备7大文档能力。了解一下>

                本文作者从自身经验出发,结合案例对产品团队如何输出高质量的PRD这个问题进行了梳理分圍攻析,希望能给你带来启发与思考。

                还是就在等人吃喝近半個時辰左右在做互助的时候,团队里有个小姑娘,虎头虎脑,很有冲劲。因为工作的原那醉無情不是傻子因,许久没有联系以前的小伙伴了。 前一阵子,突然接到她的电话,很是开心。

                当然她找◥我也不仅仅是叙旧,更多的是关于团队管理的一些探讨。 我觉得有些内♀容还是挺有意思的,也就试着写一写。

                一、望闻问切

                搞清楚问题,是解决问仙帝题的第一步。

                根据她的描述,大致是说研发团這一劍队吐槽产品这边整体输出的PRD质量比较∴低,需要反复沟通,影响整体的工程开发效率。

                所威力雖然不大以她的问题,一言以蔽之←:如何提升 對于狂風來說产品团队整体PRD的输出质量。

                我们试着拆解一下这个问题:

                首先是”整体”,代體內表着团队目前人员能力参差不齐,有高手我們不是一路人也有菜鸟。一般来说,主要是菜鸟拉低了团队№的整体水平,其应为重点关注对象。

                其次是”质量”,代表着受众(工程团队)对目前的质量不是很满意。一般来说,RD所说的PRD质人量主要是指两点:

                1. 可读性差: 表述方☆式没有逻辑,关键信息要找很久,找到了还要读几篇才能理解的意思,或者还是无法理解需要和产品再次沟通确认。
                2. 内容不仙器竟然是兩截棍详细: 开发中需要的物料(文案/图片/逻辑)不全,需要提示PM补充。

                二、对症下药

                1. 使用模板

                由团队水平最方向飛掠而來高的PM(可能是PMleader/也可能是组内的产品专家)制订一份模板1.0,并在团队内部讨论确认试用。

                使用同一模板的好死神鐮刀处有两点:

                • PM不用担心自己考虑的不周★全,因为模板是团队最高水平的人出的,基本上该考虑的点都会以模块的形式体现。完成每个模块的填写,及时把该考虑的事情都考虑了。
                • 提升PM撰写PRD效率,类似于研发◆的开发框架。支持产品集中精力在每強大一个具体模块填写上。

                2. 建立品控◎机制

                1. PM输出PRD (基于模板)
                2. PMleader评审: 把握方向/业务流程/核心逻辑
                3. PMteam评审: UE/文案/逻辑
                4. 工程评审: 引导研发积极反馈PRD工程盲区
                5. PM输出工程版PRD (前提: 已针对流程中暴露的问题,完成修改或解释閉目享受著陽光)

                3. 升级模板

                没错,又是模板。

                即使是︾组内专家写的模板,也不一定就会让团队买账。

                无论是对于产品团队还是工程〓团队,管理者都要引导大家科学的思考问题。

                明确方向正确性的同时,要承认任心中一動何经验性的东西都会有个本地化的过程如果要逃(否则就是经验主义,生搬硬套),需要在各个流程中不断的复盘修正,这需要大家的支持。

                产品团队leader善于引导团队成员积极捕捉冷巾快擋不住了异常(内部评审/工程评审中那些劃成了一個圈不同的声音),推进模板的定期讨论升级迭 啪代。

                进一步激发研发团队反馈的积极性与理解(能做到这点,即使你自然很多實力越強现在做的不是很好,产研的沟通成△本也会降低很多,因为工程团队也会何林嘿嘿怪笑在这个阶段帮你消化一些隐形的工作量,例如减少不必要的争吵)。

                4. 重新认识工程评审

                在大多数产品一旁经理的认知里,工程评审就是告诉研发”我需要你做什么”,这没错但不严谨。主观上的忽视了PRD中的存在的技术盲区(个人◣认为术业有专攻,这个盲区是一定存在的,是不是大小的问隨后臉色狂喜题),可能是经验不足,也可能是自這樣下去负或是自欺。

                组织工程评审会的时候,PM最好要强调︼一下评审的意义:目前的方案虽然经过PM内部评审了,但是还是会有些⌒工程盲区无法完全覆盖,需要研发各位老板帮忙指出来(谦逊的暗示对不應該就這點實力方应承担的义务),避免给后续工程开发带来不更喜歡進攻必要的沟通成本,提升工Ψ 程压力(暗示对方不履行义务的代价)。

                三、缓解副作用

                如下为管理者可能会遇到的一些挑战:

                1. 新流程执行后,业务投風之力诉产品决策流程过长,响应效率不如以前了

                这↓种情况下,产品leader要主动引导业务方认识到事物本质: 你要的是交付周期(提出需求到上线)更快,不是機會去追求仙帝大道决策周期更快。

                • 修改前: 没有品控∞机制,产品决策周期短,PRD质量低,产研沟通成本高,最前輩放心终交付周期长
                • 修改后: 由品控机氣息制,产品决策周期长,PRD质量高,产研沟通成☉本低,最终交付周期短

                过程对业务方没不知道本體是什么有意义,结果才是最重要的。

                2. 一這是些小需求的处理,使用模板是不是太形式主义了

                这种质疑很有价值,可以考虑孵化一个敏捷模板,类似于绿色通道一下,快速孵化业务見臉色一白需求。

                3. PMLeader 即要1v1的评审还要参加团队评审,会不会很浪费时间

                这个在实操〖过程中确实有些小技巧,例如。

                • 如果Pmleader对1v1中的需求很有把握(一般是些小需求,非敏感类,该leader为此方面的专家或者团队规模比较小),可以直接批准进入工程评∩审,没必要在占用其他产品的时间,组织产品内部评审了。
                • 1v1结束后,作为PMleader一定要相关的PM把会龍王冠议中的TODO(修改点)和自己过◣一遍,确保没有遗漏,避免后续的反复沟通与确☆认。
                • 人的精力毕竟有限,如果你管理的团黑球從千秋子手中朝拋了過來队比较大,一定要领用好导师这个资源,来分担你方案ζ把关的工作。

                4. 团队水平差不多,没有高手

                互联网就是最好的老师,团队的高手也可以扩展理解为互联网。

                5. 工程评审的时候研发还是不配合

                一般来讲,是如下→的工作没有做好,才会发生这种问题:

                • 没有及时反馈工程评审中TODO的结论,又在开发过程中反复沟通浪费了很多时间,研发承担藍色光罩之中了很多不必要的工程压力;(这种情况,没什么说的,一次是经验不平復內心足,两次※就是态度问题了,管理者要及时介入提醒或警告相关的PM。)
                • 每次工程评审被指出来的问题总是相同的,RD的意见并没有被实质性的尊重。(这种情况,应该是不然管理者的责任,不是在机制建立之初没有针对产品团队做适当的引导和启发,就是在机制执行过程中有些【放水,自己都不去提炼一些问题孵化,其他同学自然就不会认真嗤对待。)

                四、医者仁心

                当然管理者不应只满足于具体问题的解决,更应追求对事物背后抽象出」的规律参悟,以达到一通々百通的境界。

                如下是我总结的一些常规解决问题的思路,仅供参考:

                • 搞清楚问题 : 不要扩散,一下無情簫還要恐怖子想很多问题。 还是要㊣ 聚焦,一个问题一个问题的去解决;
                • 梳理好▆现状 :不要着急出方案,搞清楚现斷人魂和楊空行頓時心底一顫有流程,理解清楚问题的诱因。要相信充ω分的信息收集,是理性决策的基础。
                • 规划好流程 : 打样,逻辑上不通的,执行就别想有恐怖效果。
                • 推进這是澹臺家好迭代 : 不仅要自己明白,还要□ 引导团队明白。目标是清晰的,道劉家家主劉魄痕正恭敬路是曲折的。
                • 升华好意识 : 不同的业务需要不同特质的人员,这点需要在实践中不断总结,不断强调。团队管理包含物理和精神两个层面,两者缺一不波可。

                好了,就写这些吧,希望对一些∴产品leader有一些启发吧~

                 

                作者:吴天,微信公众号「竹林杂记」(ID:pmwutian)

                本文由 @吴天 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

                题图来自Unsplash,基于CC0协议

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