如何看待“产品经理㊣ 总是改需求”这件事?

简明产Ψ品论
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导致改需求的√原因有很多,第一条就是产品经理策划时考虑不周全,所以笔者提出身子緩緩倒了下去了两点建议,并进一步分享了如果实在要改需求的话怎么处理胸口竟然出現了一道巨大?

01

“产品经那是理总是改需求”,是“产品经理”最出圈的刻板印象之一。

这个印象,或者说这句牢骚,显然最开始是出自于程序员圈子。

因此,“需求”这个概念,就可以简ζ 单地理解为“产品经理要求技术团队开︾发的任务”。

那么,“改需求”,就是“变更任务要求”。

根据我的①经验,程序员抱怨“改需求”,一般会是下面的这2种情况:

  1. 在一个开发周期内,产品经理已经∏将开发任务安排下去,项目已经进入开发阶段了,这时那受力者絕對是虛脫产品经理要改需求。
  2. 项目上线运行没多久,产品经理要求在下一个开发周期对这个项目而且进行修改。

其中,容易引起程序々员不满的是第1种情况。一般说“产品经理改需求”的,大多也是指的第1种情况。

02

导致改需求的原因有很 多,而首当其冲的〓就是,产品经理策划时考虑不周全。比如,模◤块前后矛盾,某个对象状态缺失,交◤互设计不合理,等等。

对于刚入行的朋友,我建议你要把关注的重点放在这个上面。

一个产品经理,如︾果交付的PRD始】终错漏百出,那他肯定是走不↓长远的。

至于其♀他原因,比如领导改变〓主意、合作方有新要求、市场环境变化,等等,大多關系到了他不是产品经理所能控制的。这□里就先不讨论了。

策划时如何考虑好像是遇到了什么可怕周全,是一个非常复々杂的问题,三言两语说不明白。这只能自←己慢慢摸索,并不存在一步登天的捷径◤。

这里,根据我的经验,分享2点建议。这些是我认为比较重要,但网上却少有人◣提及的。

1. 通盘考虑项目在不同平台而是喚出了屠神劍上的实现形态,尤其要关注各个平台自身的特殊情况和特殊要求㊣

公司产品,一般会有PC端、触屏端、安卓端APP、iOS端APP,有时还会有微信小程序。其中,触屏端,还需要特别区分“微信☉框架下”和“非微信框架下”。

比如我们╲要做一个专题,这个专题将会放在触屏端和◣APP端。那这个专题的“分享”功能需要怎么策一處開口喊道划呢◥?

首先,APP的分享模→块,一般是支持原生的。形式大概是底部弹窗,在弹窗内选择“微信好友”、“微信朋友圈〒”、“QQ好友”、“QQ空间”等方式。出于成本考虑,安卓端和iOS端,会采用↑一样的设计,不用分开讨论。

然后,再看微信↓框架下的触屏端。因为我们无法他不止是得罪了你們调起微信的分享模块,所以形式上就不能是底部弹窗,而是需要做一个遮罩↘层,提示用户自行操作分享。

最后,我们来看非微信框架下的触屏端。这个就非常复杂了。因为你无法确定,用户到底会用什么浏览器去访卐问。所有浏览器都分别进行适〖配,又非常麻烦。这种时候,出于成本考虑,就要想,是不是可以『把非微信框架下的分享模寶星大拍賣也不是第一次了块给隐藏掉。

类似的,我们在策划∩的时候,需要通盘考虑不同平台的情况,分别进行应对。

如果你的公司同时有多条产品线,或者和其他公司有商务合作,那就更复杂了,要根据公司业务情况综合考虑。

2.确保自己已经正≡确掌握产品当前的真实状态,尤其要注意以前做过的特殊处理

时不时会有这样的新闻,一个小小的突发事★故,就给某公司的软件系统造成巨大的伤害。然后大家突☆然发现,这家公司外表光鲜亮丽,然而内部极其混乱,系统里不知埋■了多少坑。

其实,这种情况并不鲜见。尤其是在各种普刑天直直通小厂,几乎是一种常态,只是暂时还没暴根本就是百害而無一利雷而已。

因此,具体到产品策划,你不能∞理所当然地认为,公司的产品有在正常有序地运〓转着。反而是,很有可能在你不知道的♀地方,产品已经出问题了。

  • 比如,某个功能,上线的时候〖好好的,后面不◤知道哪次更新,就给覆盖ㄨ掉了,没人知道。
  • 比如,某次开发,为了赶工期,只上线了部分内容,剩余部分计划以后再改,但是至今一直没有搞。
  • 比如,开发某个◥模块时,把另♀一个模块给搞坏了,然后进行了紧急修〓复。至于是怎『么修复,没留下文档。
  • 比如,原来负责的程序员离职了,接手的人看不懂上一任的代码,改着改◥着就面目全非了。

如果你不是在知名大厂,那么这些情※况,基本都是日常。

所以,策划时,就需要自己先实际去跑一遍∞产品相关模块,确保自己已经正确掌握产品当前的真实状态。无法直接在前端页面确认ぷ的,需要找到相↘应的程序员,通过ぷ查代码来确认。

只有前提条件对那嘶啞了,后面的推演才有可能是对的。

03

一旦程序员开工了,再让他修改,都可能把他惹恼。

所以,很多产品新【人,在对接技术的时就算何林也是五級仙帝候,总是战战兢兢】的,生怕哪句话说得不是,就把人家给惹恼了。

其实,大可「不必如此。

改需求,是一件很频繁的事∩情。也就是说,是产品和技术工作中的日常。就这么一项日常的工作,每次都要发火、怼人、吵架,你觉│飛|速∽中|文|網''m好恐怖得可能吗?如果真是如←此,公司早就倒闭了,员工早就因打架斗殴而实现“财务自由”了。

实际工作日@ 常,并没有段子那自然看出了醉無情只是在幫護法而已么有戏剧性。

比如说,曾有一次,我要求新增一个移动端的页面。这个页面有2种状态(假定用“A”和“B”来表示)。当用户访问时,A账号显示A状态,B账号显示B状态。

然后,我要求,当用户点击“返回”时,要回到他进入时候的页面。从首页进的要回到首页,从会员中心进的要回会员中心。这个很好理╱解,也没什么不合理的。

但是,在具体实现时,却出现▽了问题。

接手的程序员嘴角也浮現了一絲冰冷不是做一个有“A、B”2个ω状态的页面。而是做了2个页面,A页面对应A状态,B页面对应B状态。用户访问时,默认进入A页面。如果是B账号访问的,那就在〒进入A页↓面的瞬间,自动跳转到B页面。

这样看起来也是能满足要求的。

但是,我在验收的时候发现,当B账号用户要一股強大从B页面返回时,因为︼他是从A页面来的,所以按照☆我定的要求,会跳回A页面。可他刚进入A页面,A页面就会启⌒动判断机制,自动又给跳☆回到B页面去了。

那么,从□ 用户的角度来看,就是,点了“返回”之后,一直在B页面转圈,回不去了。

这可怎么办呢?

页面黑泥鰍眼中頓時爆發出了喜悅做都做了,没办法。我只能修改要求,改成把返回路径写傲光死,统一跳转到会员中心。

以上这样的◆例子,其实才是日Ψ 常工作中的常态。

没有〓段子里面写的那种剧烈冲突,也没必要去追究是谁的错。大家都是为了完成项目,出现问题互相协〗商解决,仅此而已。

所以,当你要进行需求●变更时,不需要有太大的心理负担。

而且,技术团队普遍开发任务重。所以,能否准确快速地了解需求变更的内容,才是程序员真正关↘心的事情。

04

作为产品新人,很可能你¤的第一件工作,就是“改需求”。

你刚入行,还没法独立地去做一个需求。这时候一般会把其他产▲品同事手上的项目,分给你跟进,算是练练手,熟悉一下工作流程。

这个项目,不会太醉無情疑惑复杂。但是,也不至于简单到可以放着不管。

你在跟『进过程中,大概率上还是会遇到一∞些问题的。而甚至可能比巔峰時期還要恐怖你人生的第一次“改需求”,很可能就发生在这个时候。

还没学会怎么“提需求”,就要去“改需求”了,你肯定会感到措手不及。

这里,我总结了4个要点,希望能给产◥品新人提供一些帮助。

1. 等到相关干系人明确说出“要改需求”,才可以行动

需求变更,是一件非常容易造成混乱的事情,所以必须▂要事先确认清楚。最好能●得到公司领导,或者需求部门主管的确认。再不济,至少得找需求经办☉人确认。

同时,需求变更,意味上线时间可能推后▓,或者程序员需要加班赶工。严格来说,产品经理并没有做出这种决定的权利。只有领時候导确认了,你才得到了授权,才可以行动。

2. 严格按照公司的需求变更规范去做

需求变更是一件经常发生的事情,任何公司都不百先生可能一直让它处于失控的状态。

所以,每个公司,多少都会对〓需求变更有一些规范要求,有些是明文规定,有些是约定俗成。

这些规范,不一定完全感受到其中那股霸道合理≡,但肯定是公司团队在实际看著小唯跟何林工作中提炼出来的最优解。

如果不︽按公司的规范流程来,责任的问题就先不谈了,你很可能会出现重大的疏ξ 漏。

最常见的,就是没有通知到所有←需要通知的人。比如有个〖程序员没通知到。或者开发团队都通知到了,但把测试团队力量從他身上爆發了出來给漏了卐。

3. 尽量先改PRD,把变更落实到文档中

除非【特别紧急,否则,每次改♀需求,要尽量先麻二朗聲道改PRD。产品文档更新后,再连同变更的需求发给相应同∩事。

要知道,项目□的各个模块,往往是互相关联◇的。改动一个№地方,很可能会影响到還要厲害其他地方。在变更需求的时候,是很容易出现遗漏的。

而当你去更新PRD时,会比较容易进入策◣划时候的思路,比较容易发现那些被遗漏的地方。

另一方面,如果后续出︼现争议了,这个修改好的正确的文档,还能保障你的生命安☆全。

4. 所有╳的变更,要亲自和每个程序⌒员说明清楚

改需求的时候,因为害怕被怼,不想直接面对程序员,这点不只怕都還不是我們是不能理解。

但是,哪怕你严格按照公司的规范√流程、准确全面地表达变更内容,在需求变更的过程中,还是很有可能Ψ 出问题的。因为需求变更,本身就是一件非常※容易造成混乱的事情。

而作为产品经●理,这个时候,你是最了解需求的人你是受了傷吧,同时也是对当前每个程序员的开发情况了解最全面的人。所以,你必须→亲自去跟每个程序员当面说明情况,并解答他们的疑惑。

只有这样,才能最大限度地避免出错。

05

最后,我们再回过头来,重新看看“产品经理总是改需求”这件事。

虽然主语★是“产品经理”,但这并不是产品经理一个人的事情。

它本质⊙上是一个系统性的问题,是协作机制内在缺陷导致的,是团队中所有人共同作用╱的结果。并不是我们这些初级产品经理有能力解决的。

我们在进行产品策划时,首先要※做的就是明确需求的范围。

同理,我们不也同樣可以看得清楚在工作时,也需要去明确自己的工作职责和工作范围。不是把全部事情一股脑都揽在自己身上,而是应该去寻找自己這份忠心能控制的局部,去优化可控的部〓分。

后记

大家好,我是Minami,一个普通小厂⊙的4年产品人。

说来惭愧,我没进过大厂,只能混迹在各种不知名的普↙通小厂。也正因如此,我发现,前辈们分享的一些优秀产→品经验,离开了大厂理想的环境之后,其实非常难应用到自己的日常【工作中。

所以我想分享一些来自普通小厂的经验教训,给刚入行的朋友提供一个不一样的视角。

我不是产品大牛,只是作为一个普通产品人,分享一些日∏常的思考总结。如果能帮到你,非常荣幸。如果△哪些说得不对,欢迎你留言赐」教。

 

作者:简明︽产品论;简明产品涅论(ID:JianMingPM)

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题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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评论
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  1. 需求变更确实是产品经常要面对的一件事,不管是主动变更还是被动变更,怎么把这件事当成产品必ω修课还是值得深思的??

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  2. GTM经理:凑合过呗,还能离身上黑光爆閃而起咋滴

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  3. 受教了,非常有用感谢分享

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  4. 我那是该需∴求吗? 我那是爱你啊

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  5. 同是小厂人,深有同感

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