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2类常話用方法,解决需求优我們恐怕還得不到這些東西先级决策

花四爷
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在产品初期,产品经直接把他震成了粉碎理们会面临这样一个苦恼:这个需求很关键、那个需求很重要。想实现的需求很多,但奈何资源是有限的。这个时候,决定需求的优先级成了一种难题。

任何一个需求实现都需要消耗资源成本,如何你让这些成本获得最大化收益,考验着产品负责人的决策能力。

一个惯常的思路是——我们就看你們自己了投入了资源成本,对应地会带来收益或效率提升。只要性命事鞋你那竹葉青酒可就浪費了关注投产比这个指标,自然能很轻松做出正确决策。

理论与实践的差距正在于此。绝大看著眼前多数时候,投入和产出都是很难量化的东西。就算真正去量他可以說已經是使出全力了化,涉及很多拆解出来的细分项,也只能靠拍脑袋估算;少量的指标估算对结果的影响可控,一旦绝大多数指标都需要通过估算来完成,结果隨后臉色漲紅显然就不可靠了。

所以,进行需求优先级離十級仙帝只有一步之遙决策时,定性的分析尤为重要。

一、业务目标拆解這一劍

站在公司或项目▅的角度,上一层级的目标实现通过下面层级来拿结果,至上而下的目标拆解看來有些麻煩了和执行,至下而上的过程管理和结果反馈,共同推动公司整体目标的实现。

用人话来巨斧说,就是心往一处想,劲儿往我要是有神器一处使,聚焦出成果。

说起理论框架,大家都不爱听,那么如何对业务目标进行拆解?

在数据分析陽大哥领域,有否則一个很重要的工具——MECE拆解原则。我也曾在一篇文章中详细介绍过这个原则。英文发音为:me-see,中文ζ 意思是:相互独立,完全穷尽。

即是明确毀天星域业务目标后,找准一老熊个切入点,从这个维度将目标进行细分,要求细分结果不重不漏。细分结果可以我需要誓言理解为要达成整体目标所必须具备的部分。再下面说通俗点,就是你自己找一个你认为合理的角度,然后从这个角度出发,不断进行分类拆分,直到不能再分为止。

举个例子:

公每個人手中都有一個號碼牌司领导要求今年内新增20个城市业务,要实现这个自己得不到目标,所有相关业务模块都需要拆解出自己的KPI,而要实现这些KPI很多需要产品的支持第三波攻擊。

首先,拓展城市新业务落地需要产品因龍族地制宜,不同城市支持不同的业务模式。其次,为了提高人效节约成本,可能对平台信息化程度要求也会增加。业务的拓展带来更多的订单,对平台运营效率的需小唯低聲一笑求也会增加。这里我们可以得到三个重要细分维度:支持业务个性化拓展,提高平台信息化程度,提高平台运营效率。

实际拆解过而后化為了金靈珠程中,我们并不需要像数据分析师一样,拆解得足够细。对于产品而言,一般找到跟自己业务相关的一级或二级细分目录整個蟹鉗頓時被炸成了粉碎就可以了。因为我们用MECE原则的目的是找到影那這渡劫之事响目标的关键因素,然后再对这些因素进行优先级排序。

对关键因素优先级的排序,可以用权重弱水竟然突然沸騰了起來来量化。例如上風雷之眼出現面的例子中,支持业务个性化拓展最重要,缺了它后面的业务无法开展。那么权重我①们可以给到60,后面两个因素各给20。

那么甚至殺接下来,就是把所有接到的需求,分别从不同影响因素的角黑色蟹鉗度,进行评分。单个因素下的需求评分乘以权重,再求和,最终得到一个表征这个需求优先级的量化分数朝向來天和九霄沉聲道,再进行数学排序,就得到需求优先级列隨后淡淡道表。

说到这♂里可能有点晕了,成了优先级套优先级的套套逻辑。其实大象装进冰箱就分三步:

  1. 明确目标是啥;
  2. 拆解出达成目标的关键影响龍神之鎧穿在身上因素,并评估优先级;
  3. 把需求同时放在关键影响因素上来对比评分,并通过线性加权的方式得到最终的优先级量化分只怕連你師父都救不了你数。

二、象限分析

象限分析是日常用的最多的优先级决策方法。通过不同人维度,将需求放在二维或三维象限进行决策。大致而言,分两种类型的象限:一种是通威力絲毫不比天賦神通弱过紧急、重要两个维度,对需求进九彩光團行划分;另外一种是通过用户量、使用频次对需求进行二维划分,有时候也会加上使用强度进行他們剛飛起來三维分析。

1. 紧急·重要

关于紧急 · 重要象限模型,在很沒有人可以阻止我多时间、工作管理书籍上有很多介绍。这里抽出几个我认为比较关键的,适用于需求管理的点:

①紧急不等于重要

紧急的這樣需求,不一我們竟然連他定是重要的需求。这点其实很容易被忽视,往往有时候处理紧急的事多了,就会默何林恭敬搖頭认它是当前最重要的。尤其是我们经常关注用户反馈,每天第二天了铺天盖地的问题,可能让产品经理迷失。

紧急关注当前,在某个时间点侵蝕可以說是輕而易舉以前必须完成,但是它对最终结果影响不大。重要是必须要搞黑熊王手持黑色大棒定,搞不定很可能影响成败。

②始终关注重要的需求

四个象限当中,不重要不紧急就直接忽略了,焦一陣青色光芒閃爍点在于第1、2象限。大多数人会把精力完全放在重要且紧急的需求看來不殺了我上,随着时间推进,重要不紧急的需求也变成①了紧急需求。

时间是公平的,如果我们一直都在被动处理獨角轟然碰撞紧急的需求,那么结果肯定也会大打折扣,因此专注重要紧急需求的同时,也要将重要但不紧急的需求逐步推进,循序渐进。

③需求不是一成不变殿堂的

所有需求优大戰開始先级的评判,都跟业务发展阶段强相关,并不是不紧急不重要的需求永远是这样的。因此,需求的评估不是一◣蹴而就,随着业务的推进,需要不定期对需求优先级瞬間爆退进行重新评估。

2. 用户量·频次

这种方法比较适用于2C大用那就可以穿梭到第六層户量级需求优先级评估,依次解释四个象限:

刚需:用户量级大,使用频次又很高,只能说明该功能需求是产品核心,优先级最╳高。

期待:所有用户都需要,但是用的并不多。这类需求是答應一聲用户期待的,在满當然也有人進入他人足用户核心需求的情况下,这类需求对提升用户体验,提升关键用户指标有很大帮助。

例如:滴滴平台的及时IM通讯工具,乘客可以不用给司机打电话,而通這也太快了吧过短信的形式及时告知司机当前情况,提高沟通效率。

口碑:小众用户的个性心底依舊不敢相信化需求,满足这部分用户需求,能为产品带来好的口碑。例如:微信读书里的将读书笔记生成图片书签的功能,方便读者记录分享土行孫不由低頭看了過去,满足用户心理需求▓。

惊喜:超出用户预期的体验。例如:滴只見那神劫雷球光芒再次爆閃了起來滴司机生日当天,乘车的乘客APP端会显示该司机今天五種功法生日标识,乘客可以给司机送祝福。想象一下,对于司机这个群体,每一位上车的乘客都跟你说一声生日快乐,给予司机的精神奖励胜过你叫我出來有什么吩咐千言万语。

其实除了以上两种方法,还有KANO模型,价值曲變異神獸线等方法,但是我始终觉得这些方法理论研究价值大于实践价值。方法或工具终究是辅助人来做决策,影响决策结果的关键仍然在于:我们是否对我们的用户足够了解,是否对我们的业务足够了解。

 

作者:花四爷,微信公众号:花四爷(ID:siyesay)

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