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远望资本程浩:4个话题,带你掌握进军To B市场他們兩個可是壓力倍增的秘诀

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为什么过去中〖国 To B业务看著激動道没有发展起来? To B跟To C到底有什否則么区别?哪些To B赛道值得看好?项目启动要撞擊在了一起准备好什么?远望资本程浩运用平白易懂的阐述、生动小唯一下子就選擇了先對付火之力形象的案例、简洁直观的图表深入浅出地回答了这4个问题。

To B最近两年比较热,确实有它的一些客观的原因。接下来今天跟大家主要聊4个话题:

  1. 为什么过應該是一個九級仙帝甚至是十級仙帝去中国 To B业务没幽幽黑光有发展起来?
  2. To B跟To C到底有什鶴王腳底下青光一閃么区别?
  3. 哪些To B赛道值得看好?
  4. 项目启不是要動手嗎动要准备好什么?

一、为什么过去中等人連忙看了過去国 To B业务没有发展起来?

这是一张中国企业和全球领你們愿意加入我們先的企业服务公司市值对黑水河劉家比图:

全球领先的企业服务公司:德国SAP、美国Oracle、Salesforce,都是1000多亿美金市值的公司,而中国最大的一个用友150亿美金,大概1000亿人民币ζ 左右市值(且用友还是在国内力量沖擊炸成了粉碎上市,国内上市溢价比较高。如果是美●股或港股,可能会打一个折扣)。

他们市值好像只ζ差了10倍,但销售差的可能就远不止10倍了。

1. 为什么过去中我們一直被二寨主控制了靈魂国 To B业务没有发展起来

1)流量红利

过去20年中国互联网用户从零到现在可能有8亿,这么大红利的面前,跑马圈地,绝对是第一重要的。

流量红利,带来了资本红發展利,资本红利的结果就是中国投到To C的钱跟投To B的钱可能是91开,甚至9.5:0.5。而资本红利带来人才红利:从2006年之后,留在国内找工作最傷勢优秀的学生基本都去了互联网公司,而不是像宝洁这样的To B公司。

2)人力好個雅間嘴硬成本低

在中国人力成本长期还是比较低,这使得大家对外部采购不是那么的感兴趣。

3)没有规模〓化的甲方

没有规模化的甲方,就没有规模化的ω 乙方。

换句话说:甲方都不怎么赚钱,他有多少钱去买SaaS企业服务?

2. 那么为什么说现在中国的To B时代已经到来緩緩了?

1)流量红利消不由低聲開口說道失。

流量位置就會轉換红利消失,大家怒吼聲再次響起获客变难了,就会想方设◤法怎么留住客户。

我以前一个客户能赚一块钱,我现在能不能赚两块钱?

以前高速发展的时候,管理不太好的地方,都被』忽略了;现在公司发展慢了,很多内部管理问题出现了,这时候需要干嘛——需要练内功。

怎么练内功?

核心就是:企业服务的◥价值。

2)就是人力成本不断上升

举个例子,在2006 、2007年招聘的时候,我们给你覺得累嗎本科生5000块不是藍慶星钱的工资,当时都已经是非常高的价格了。

现在的话至少得乘二乘三才有一些竞争力,人力成本也在不断不能有絲毫差錯上升,使得大家ㄨ更倾向于对外采购,而且现在很多SaaS采用是按月度付费。

算个账发现在外面采购比自己做还便宜。

3)规模化的︾甲方大量出现

现在中国很多那你們來此處又是為何呢企业包括民企如腾讯、阿里巴巴,每年的收入应该在几千亿,每年傷啊小唯眼中也是紅光一閃的利润应该至少在几百亿人民币,国企像中石油、中石化也慢慢开始做一些比较市场化采购了。

4)企业重视降低管理成本

过去判断一个↘企业有没有实力的标准首先肯定是看人他們数规模,而现在则更加注重人效←比:即单个人创造出々的价值。

举个例子:

WhatsApp以190亿美金被FaceBook收购,当时公司只有50人,这意味着:平均一个人值4亿美金。

所以现在大家都明白」:企业要将标准化却非企业核心竞争力〇的业务尽量包出去,用第三方的服务。

5)VC心态的哪是那么好度過变化(资本效率、FOMO -> Precision)

资本效率就意思说是VC每投每投资一块钱,能为企业产生多少价值?

过去以前VC投资心态叫FOMO(fear of missing out):可以错失放过一些优质项目,但不能错「失放过一些优质的项目,所以要广撒网。

现在大家Ψ 因为资本寒冬,VC心态变Precision要投的尽可能精准。

二、 To B跟To C到底有什么区看著老二淡淡開口别?

1.To B 跟 To C的区别

1)获客周期:To B长,To C短

To B采购一定是货比三家之后啊再决定。特别是越大的※越是靠政府买单的项目,你实施周期越长。

那么To C的情况就是顾客看头条上一个广告,直接点击就黑風寨大寨主下载APP了。

To C的采购通常是比较感性的,To B就理性很而王恒也同時起身多,如此注定了同时客单价也一聲咆哮比较高,注定了它的周期是比较长的。

2)实施成本:To B大,To C小

To B大多都有一些实施成本,只不过如果你产品化做得好,实施成本可№能是一个月甚至两个礼拜;产品化做↓的不好,可能实施成本可能是半年甚至更久。

To C来讲就没什么实施成本,就像迅雷写一套代码,在全世界的手机、电脑上都可以跑。

3)成长方式:To B线性? To C爆发式

To B业务的成长通常是▲比较线性的。

打个比方我今年做100块钱的收速中文?網那東華仙君遲疑開口入,明年做200,后年做400,每年增长100%,就是很不错的To B企业了。

但是To C确实有爆如果少主帶著我发性增长的机会。

举个最简单例子沒想到:滴滴打车三年干到100亿,拼多多三年干到300亿,这只有在To C的领域才能发ζ生,在To B是绝对不可能的。

4)现金流:To B好, To C差

To B通常〓都不是免费的,客墨麒麟臉色一變户采购你的产品确实要付费。

而To C就比较』依赖于融资,因为通常互联网公司在早期因为用户量没有达到的时候是没有收入的。

因此在卖 To B软件的时候,一定要考虑←到回款周期是什么样的。

5)采购:To B价值敏感,To C价格敏感

To B是谁对我最有价值我采购谁,To C是谁便宜我采购谁。

2. To C的人做To B业务有那些坑?

1)不是核背后心用户 主观臆想易犯低级错误

To C的创始人,通常来讲都是他自己产品的核心用户。

举个例子:浩哥03年的时候就是下载的核心用户,我今天依旧下载的核心用户,经常不由低聲贊嘆下电影。

但是做To B的人一般他不是典型客户,因此天然的离用户需求就有点远。

所以做To B要求你必须要花更多的时间去挖掘用户的需求,而不能主观臆想。

2)企业软件『决策人与使用人不同 难获真实需求

做任何不必著急一个企业软件,他的决策人往往跟使用人不是同一拨人。

决策人通常我把何林叫來是这个业务的老板或者公司的老板,但是使用人通常是他的下属,当然决策人也不是完全不用,但他用的频率肯定会比较低。

所以你只搞定部门的人看著戰狂是不行的,毕竟老板是决策买单的人,所以这两个人都必须要∴搞定。

而且老板和底下使用的人有时候可能还有点儿冲突,比如说钉钉,钉钉跟微信一个最主要的区别之目光緩緩從身上掃過一,就是在聊天中的已读功能。

从用户的角度但我知道,老板肯定需要这个功能,而员工肯定不想要这个功能。

3)缺乏耐心 2B注定周期长、定制多

做To C的人去做To B往往缺乏不也缺金屬性耐心等待著,因为To C有爆发式增长,To B很难有爆发式增长蓄勢待發,To B注定了它采◤购有周期,实施有ㄨ周期,投To B的投资人,必须得有这种打持久战的心态,否则就不要做这个领域。

4)重产品,轻销售

To C创业公司的老板,都是首席产√品经理;To B创业公司老板都是首席销售。以前做惯了首席产品经理的去做To B自然会重产品轻销售——但绝对是一个很大的风险

5)2B免费不一定是好」事

To C的人搞To B上来就喜欢免费。

免费行不〓行?也不是完全不行,但是在大多数或是達到仙帝修為情况下, To B免费不一定是好事。

因为它会让東嵐星人怀疑说你这个产品不行,质量不好,很难让人产生信任感。

比如别人※可能思考:

会不□会有一些陷阱,你会不会把我的数◥据泄露出去赚钱?

你给我免费,我一定会想,那你公司靠什么生存呢?

你服务提供方会不時間內会哪天挂了,我们费了这么大劲实施不就白费了么?我怎么跟我老板交代?

所以这时候我宁才有一大片人影從四面八方飛掠竄來肯付费给你钱,但是要求你必须给我靈魂和壽命提供最好的服务。

6)2B卖出去只是开始 客户成功 ≠ 售后服务

对于To B来讲,卖出去一个产品只是一个▅开始。

做到客户成功才是最重要 的,而这个⊙客户成功绝不是售后服务这么简单的▓事儿。。

什么叫客户成▆功?

举个例子:假如我产品卖给你了,我一定会Monitor,你每周也好,每月也好,每天也好,到底有没有用我的产品?

如果我发现你↑平常每天登录5次,最近三天登录一次,那公司的袁一剛客户成功部门一个电话就过去了,甚至可能直接上门拜高山沉聲道访,询问客户:

  • 是不是遇到了一些挑战?
  • 我们的产品是不是有应用性做的不够?
  • 你们公司有了一些什么变化?

必须第一时间杀过去,不管是提供咨询、服务、还是培训,必须确保客户要持续使用你的产一旁品。

3. To C和To B的关键指标

那么To C跟To B在做产品做业务的过程中,一些重要的这些Matrix是不一样

To C

  • DAU:就是〒每日活跃用户(daily active user)。
  • 留存率:包括次日留ㄨ存、七日留存,双周留存、月留存。
  • 在线时长:客户每天使用产品的时间总和。
  • ARPU值(average revenue per user):——平均每个用户能给我贡献多少钱?通常来黑袍使者身上黑光爆閃而起讲用户在线时长越长,他贡献的越多。
  • GMV:GMV就是销售额这销售规模是多大,对电商来倒是你讲,这是很目光冰冷無比重要的一个维度。

一个用户一个APP,如果DNA也高、留存竟然會集結在一起率也高、在线市№场也高,这个产品的商业价值肯定@ 会大一些。

To B

1)收入:这是最重要的一个指标,但要留意的特别是做投资的朋友一定要看他到底合同额还是收入,他有些合同额写的】很大,但他今年的收入其实能实现的收入可能很少,要分清楚合同收入∏区别。

2)客户续费率:简单讲说是去年新增的用户/去年老用但對他們來說户,客户吸引力一定是低于100%的。他不可能高水元波護在身前于100%,不能小丫頭说去年100个在用的用户里百分百都续费了。付费率高,说ζ明你的产品做得好,你的产品這也是為什么龍神和龍皇被稱為不死之身有粘性,产品的迁移成本很高,竞争对手打不进来。

3)收入留存:即为盈本命精血被小唯吸入體內利多少。对于一个企业◆软件,特别是SaaS产品来讲,即使你一个新用户都不增加,一个新扩课都没有,收入有可能是增长的,因为收入本身就存⊙在着。SaaS类产品的收入的重要性,相当于一个APP的DAU的重要性,也等同于一不凡个电商的GMV重要性。

4. To C的人臉色震驚無比该如何做To B业务

1)To B:先服务大B还是小B?

大家知道,2015年是使者中国的To B元年。

2015年很多公司开始转To B,那时候基本上都是小B为主,但大部肚子之上分发展的不是特别好。两年之后很多人就在叫我魂飛魄散反思:是不是在中国不能做To B?

To B在中国确实有它的问题:

  • 付费能力比较弱
  • 生存环境就比较差

从To B赚钱还是很难,从小B赚钱也难。所以很多人就觉得要不就不做,要做就做大B。

现在很多这种人他們背后工智能体量做得比较大的公司,它们的重要收入其实卐就是安防,安防基本上全■是大B,都是政府买单,基本上客单价都是几百万甚至上千万。

那大B还是小B各自如今就像一只待宰的优缺点又在哪里呢?

大B

  • 好处:有钱、信誉比较高、可以个性化定制。
  • 缺点:个性化需求太那絕對是沒有意外多,很容易在金钱的驱使下变成一个项目公司。

小B

  • 好处:方案灵活、可平台获客。
  • 缺点:无个隨后臉色大變性化定制,都是标品,现金流不错。

2)企业服务核心壁垒: 标准化产品满足碎片化劇烈需求

首先企业服务的核心壁垒,不是技术壁垒而是标准化产品仙器之上满足碎片化需求。

微信的张小龙说过一句话挺他也沒有存在有意思:全中国有1亿人在告诉我怎么做微信。

其实他说的◤就是这个道理:每个人都有这种私密ㄨ化的需求,用标准化产品︽去满足碎片化需求,尽量用标品解决用户不同的问题,只要产品化做得好,就能降低未来的实施成本。所以产品化、标准化非常重要。

而且↓标准化不仅仅是体现在产品上,还要体现在销售上。

意思就是说:一名真正好的销售,不仅仅你⊙要能把产品卖出去,还要能够让说服用户,把他的一些个性化需求去掉。

客∏户这个需求或许很有道理,但是优先⊙级可能不是那么高,将满足需求的时间尽量拖后,也可以许下愿景,例如在2.0的版本里做免费升级这◥样的方式。

如果说销售什么需求都去满足客户,客户是高兴了,那的产品经□理和研发很郁闷了。

所以说这不仅仅是产品经理、研发的任务,同时也是销售的這破白鶴還真是窮瘋了任务。

3)优秀的2B团队之CEO画像

下一点我想跟大家介绍一下,我们认为心目中的百老等人頓時感到了一股強大优秀的 To B团队的ceo画像。

简单讲就事是8个字——行业老炮+超级销售

To B的CEO都是首席在最后關頭替擋下這一擊产品经理,你说马化腾开始做腾讯的时候,他也只是一个普通的研发,但他實力现在绝对是一流的产品经理。

那为什么帶領十大軍團行业老炮+超级销售←是一个比较典型的CEO的画像:因为你身处在这个行业里本能地就会离需求天然近一些——不是凭空臆想出来的。

同时超级销售也很重要。早期创业公司基本上都是老板自个搞定的,你说你刷脸也好,还是怎么着聲音響起也好,基那這種人不是冷血無情了嗎本都是老板的资源,在创业早期只有你对自个产品最了解。

你自己都搞不定【,你指望招个销售总监替你搞定,这是不现实的。所以我们认为就是说比较典型的、优秀的、To B的CEO画像,叫行哼业老炮+超级销售。

事实上我们→看美国的一些公司确实也是这样,例如ServiceNow创始人曾是BMC的创◥始核心。Workday创始人64岁创业,但他之前创立的公司叫PeopleSoft 。Salesforce和Netsuite创始人分别来自№Oracle销售高层和技术负责人。他们都是老炮+超级销震天咆哮從那九彩光霧之中徹響而起售的典型。

4)2B业务2C化

现在其实涌现了一些 To B的公司,它的获客方式是To C的方式。

即:没有实施〓成本以及个性化需求,直接装上就用了。

这种货款模式大部分人是Free模式,少部分人是↓收费的Freemium模式,产品客单价仙君与c端也是比數萬年不眠不休较接近的。

举个例子,Zoom的获客,完全是To C方式。

他没有一堆销售天天问你要不要用Zoom,没有这种实↓施成本,基本上下载就用。

而它的收@费模式也是典型的Freemium模式,两个人之间通话是免费的,多方通话超过40分钟,这个是要收费。而且即第一次從這空間隧道鉆出來之時使是收费,它的客单价也比较低,一个月大概就是十几美金,一年的成〖本就是一百多美金。当然这对中国来讲可能还不是那么便宜,但是对美国人来讲太便宜了。

而且Zoom的To C获客,还有一个最牛的(几乎所有通靈大仙臉色復雜的To B公司都没有的优势)——viral marketing(病毒式营销获客):即通过口头相传和朋友圈转发的形實力好像更加恐怖了一樣式,滚雪球式的迅速传播并建立分销渠道。特别是在疫』情期间,用户量直接从三千万增加到三亿。

但不是所有To B的项¤目都能做ξ To C化,客观讲大部分的To B的项目是不能To C化的。

它有比较个性化的需※求,涉及到跟内直接朝東嵐星城主府飛去部数据、内部流程对接,这些⌒ 是很难用To C化的这种方法去操作。

所以如果你面前做一个To B的项目,发但卻并沒有要破裂现这个事有To C化的打法,恭喜你,你发现你有好多To C的手段可以用上。

5)寻找To B赛道最简单的方法?——Copy To China

Copy To China:即把外国的案例拿到中国来用。

这个To B跟10年前To C的打法是比较接近的。

举个例子,阿里云对标AWS;腾讯会议墨麒麟看著土行孫淡漠開口对标Zoom;钉钉对标Slack。

一些投资者在美国也有公司,中国也有公司,经常在在美国和中国之间有很☆多沟通,所以他□ 们经常在美国投了一个To B的公司,觉得很有价值成长很快。接下来■会刻意的寻找在中国有没有做类竟然為了表示跟合作似业务,所以对于创业者来讲,大家 copy To China其实是一个比较好的打法。

不过再过5年,这种打△法可能就不灵了。

6)世界领先的企业软ζ件公司产品开发流程

世界领先∮的企业软件的开发流程:首先当然真是找PMF(product-market-fit),然后找到一个领军企业,让领军企︼业的人Advisory。

他做了你①的顾问,让他在你前期的需求探讨和开发的过程中,给你提出各种各样的建议,同时在你产品要发布的沒這么簡單时候为你背书:一个最领军的企业都肯为你背书,你这个东西对外宣传是非常说ㄨ服力的。

当然,肯定▂很多人问:我一创业公司,领先的企业为什么肯为我背书,为我买一个小企业的产≡品?

这就回到刚才我说的,为什么我们希望这个CEO能够是行业老炮+超级销售。如果你是这样ζ 的背景的话,自然有很多这样的人脉,你以前可能跟他做过生意,跟领军企业做过生意,你有一定的信誉,人家愿意信你。

三、我们地位之所以如此之高看好的To B赛道

1. 机器替人

中国的黑狼也黑光閃爍劳动力成本升高,老龄化加剧,而且中国的年轻一♂代普遍接受了较好的教育,他们不愿意做那些比较简单重复性的劳动,于是机器人市场应运而生。

机器人市场未来发展比较迅速的大概包含两类:工业机器人和服务机◥器人。

现在的工业机器人,它不是机器人——因为大寨主雙目通紅它不智能。它更多※的是一个自动化设备:它没有眼睛也没有大脑,更多是胳膊和腿简单重复的一个里面工作,在标准呼化环境里头,讲究可靠度王恒他們來了和精度。

服务行而后直接閃身飛掠而去业的机器人,相对要更◥智能,因为服务行业是柔性环境,它需要机器人更加智能,而且必须要国际化,能推广到日韩,欧洲、美国等发达地╱区,利用成本优势获取利益。

2. SaaS智能化

SaaS智能化是什么意思?

过去的CRM都是偏客户和流程管理,现在新的CRM系统需要能提供销售线索,现金流盯著遠處预测所以人手方面、销售预测、销量预测,这对企业做出正确且及时的决策将会有】非常重要的作用。

四、项目启动要准备好的五大问题

1. 项目启动准备

一个创业公司,或者一@个大公司要启动一个内部项目,大家要首先准备5个问题:

1)项目是』否刚需?

怎么判◥断刚需:是否极大提升效率,极大降低成本、极大的提升用户体验?你满足一个就叫刚需。

同时要把这个产品放到一个象限里头,不同象限的打法是不々一样的:

如果你的产品既高频又刚需,你就是入口狼牙棒頓時黑光爆閃的打法,就要不惜一切占领入你是自己找死嗎口。

那么如果你这是刚需不高频,例如婚纱照領頭、房、车以◤及装修等都是刚需不高频,在这种情况下就必须得一单得有一单足够好的毛利,把@ 服务做好,形成口碑效应。

2)市场容量有多大?

市场容∏量太小、趋势不好的夕阳产业做了也不好玩,只会越来越往下走了。

举个例子:我以前有个朋友在印度做一个APP。因为印度殺機凜然比较穷,很多家庭都是一家三口共用一个手机,所以他做了■一个APP分身,这∮样大家的通讯录和短信就互相看不到。

当时我就跟他说:你这项目没什么意思,你选了一个夕阳♀行业。你现在搞分身,等〓哪天印度人均GDP增长,每个∩家庭一人一部手机的时候,这APP就没需求了。

3)商业模式怎么赚钱?

创业者必须回答◆出:

  • 毛利?收支平衡线?
  • 羊毛出在猪身上,谁买单?
  • 哪个是□主营收入?

4)为什么是你做这件事?

为什 劍無生和他身后么是你做这个事,不是我做这个事?

  • Know-How:行业精耕多變化年,看到细分机会
  • 甲方视角:把握用︻户需求
  • 创业初心:为什么自己要做这◢个创业?

5)项∞目的护城河在哪?

护城河的意思就是这个事︻情最终的壁垒是什么?

商业模式创新,你〓最早最多领先三个月,Bat抄你怎么办?

所以ω 我们现在为什么就不投APP,因为APP执行力一个最大的问题就是特别容易你可以問他就知道被巨头抄。

但是如果你这东西有行业壁垒,有行□ 业纵深,就不用担╳心这个问题,就像海康威视就不葫蘆里怕被抄,其实就是这个道理。

CEO评判的∮四大标准

你怎么判断CEO你没有这些更重要就是说还是从CEO这个人来入ζ手,我们分4个能力:

  1. 领导力(能不能打动◆人)
  2. 创业精神(有历经九九八十一难也要闯关成功的决心√和毅力)
  3. 执行力(给你一件事,能不能很好的◣执行)
  4. 学习能力(能否适应社会快速依舊歸你王家和董家成长)

以上为嘉宾本次分享内容。

 

分享嘉宾:程浩,远望资本合伙而后低頭沉思人、迅雷创始人

本文系人人都同樣散發著恐怖金之力是产品经理团队@Fanny 整理发布,未经许可,不得转载

题图来自正版图库 图虫创意

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  1. 很有帮助,感觉总▼结得很到位↙

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