SaaS:小企︽业向左、大企业向〇右

王戴明
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深耕某一行业或少数行业,是SaaS公司未来非常重要的运营策略。文章从六个方面分析了,小企业和大企业的市场应该怎么做,两者之间有着怎样的区别。一起来看看~

中国的管理软件行业一直是一个苦难的行业。

在传统软件时代,SAP、Oracle等国外软件几乎垄断了各个行业的领先企业,用友、金蝶等国内软件几次冲上ζ高端市场的努力均以失败√告终,比如用友推出的NC、U9最后都反响平平。

到了SaaS时代,虽然SAP、Oracle们失去了往日的光芒,但是中国SaaS公司并没有跑出真正的标杆企业。虽然有赞、北森、销售易等SaaS公司分别是各自 九個青藤果细分领域的领先者,但是持续扩大的亏损却让人看 鐺不到盈利希望。

比如,2019年有赞高达9.96亿的亏损,以及27.57%的客户流失率,说明其短期仍看不到盈利的希望。

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数据来源:有赞财报

随着精细化运营越来越受而鷹族一方卻只有鷹武宏還存活著到企业重视,SaaS市场无疑是一块巨大的肥肉。但是,如果不能解决规模化盈利的问题,那这块肥肉就只能“看得到,吃不到”。

作为一个管理软件行业的老兵,既服务过康师傅、长安汽车∞这样的大企业,也服务过经销商、小厂家等小企业;既作为IT顾问或产品经理提供过咨询与产品服务,也作为产品总监在甲方负责过数字化转型的工作。

我深知:不同规模企业的痛点是不同的,他们对不同服务的付费意愿也不同。只有找准不同企业的痛点,用更低的成本解决,SaaS才有规模化盈利的可能。

SaaS:小企业向左、大企业這仙石還真不少向右

01 小企业〓的生意能做吗?

SaaS公司越来越倾向于做大企业的生意,他们声称:小企业付费能力差、死亡率高。

但是,淘宝、阿里云、美团和拉卡拉不都是从小企业市场成长起来的行业巨头吗「?

可见,小企业的生意也可能是一门好生意。其实,重点并不是◥做不做小企业生意,而是“怎么做,以及为什么是我来做”。

02 大企业和小企业的痛点

大企业往往度过了求生存的阶段,并且具备了一定的规模。考虑到规模效应,各环节的精细化运作是必要的。

对于大企↘业来说,不缺人不缺钱,对于业务▆管理,他们有自己的方案,只是希望软件供应商提▓供专业的产品和服务而已。

当然,大企业的流程往往受制于 無論哪一座城池招兵自身的实际情况,比如创始人的思路、企业所处的市场环境等。因此大企业的需求往往都是差异〗化的,对SaaS产在這海歸城市品的灵活性提出了较高的要求。

小企业往往还在求生存的阶段,收入和利「润是企业的主要诉求。

内部管理当然也需要优化,但是由于缺人才缺资金,很多事情小企业主也有心无力。

比如,我负责的一家中小企业引进了电子合同SaaS,虽然能够将合同签约时间压缩臉色古怪99%,回款〓周期压缩70%,还能节约20元/份的邮寄费用。但是因为销售部门负责人缺位,销售人员又频繁变动,SaaS的推广情况并不是很理想。为了避免人员的波动,CEO也不愿意给☆销售部门施加太大压力。按照这个情况下去,如果不采取措施,后续很可能就不再续约。

当然,小企业的优势也很明显,那就是一把手最关注的变革,可以◆执行得很快。

比如,我负责的另一家中小企业,总经理决心要做数字化营销。去年规划的线下营销方案马上被推翻,新的营销方案很快上线,通过门店推动微信小程序裂变,2个月以来,新客成交数同比增长了153%。

当然,变革能够他現在還真沒多大成功,也离不开企但只是被震退了幾部业多年的信息化积累。这家企业的开发leader毕业于南∞京大学,研发能力全面,经验丰富;而我则有多年的信息化和互联网经验,这对于中小企业来说,是可遇不可求的。

总之,小企业和大企业就像两种“生物”,SaaS公司在产品、销售、服务等多个环节都需要区别对待。

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03 大企业市场』怎么做?

大企业的需求可以简单划分为两个层面:

  1. 战略层和策略层;
  2. 执行层与数据层。

对于SaaS公司,执行层与数据层是相对适合的需求层面。要经营難道他們不怕得罪千仞峰嗎好这个层面,我建议的Ψ 策略是“工具升级、人才降级”。

至于战略层和策略层,我个↙人不建议涉入太深。因为目前SaaS公司要补的短板太▂多,如果贸然投入到◤管理咨询领域,会分流高层的注意力,分散企业︾的资源。

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04 小企业市场为什超級高手么难做

小企业⊙其实是挺有趣的一块市场。

虽然缺人缺钱,但是只」要是确定有利可图的事情,小企业主砸锅卖铁也会々投入;虽然生命周期不稳定,但是小企业数量很多,SaaS公司哪怕是拿下一小块市场,也可以得到巨大的收入规模。

问题就在于,如果只是给小企业提供一个工具,他们玩得起来㊣ 吗?

任何一项变革,一定是“工具+人才”的组合。没有更好的工具,就没有创新解决问题的方法;而没有优秀的人▆才,好的工具也可能用不起来。

SaaS公司为什么做不好小企业市场?所谓的“小企业死亡率高、付费意 是嗎愿差”其实那老四頓時凄厲咆哮起來都是借口。最关键的问题还是在于,靠小企业自身,很难完成管理△升级。

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当然,不同的业务领域,企业一把手○的关注度不同,SaaS应用成功率也有差异。由于一把手是企业最优秀的人才,因此他们主抓的领域,比如CRM,相对成功率更高。但即便这样,因为上线失败导致客户流失,仍然是CRM SaaS公司面临的难题。

我曾经分析过一款产品的续约率——这是我负责的一款面向中小企业的销售管理SaaS产品——发现了一个“3个月现象”。即,只要客户能够在上百花樓(第一更)线3个月以后,仍然保持账户的活跃,那么这个客户的续约率几乎就是百分之百;而如果不能度过3个月的“死亡区”,这个客户的续约可能性几乎是零。

其实,这3个月就是小企业尝试管理升级的时间。升级成功的企业,工具用起来了,自然不愿意轻易放弃;升※级失败的企业,工∴具失去了意义,自然也就不再续约。这就是小企业市场“难做”的关键。

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05 小企业市场该怎么做

如果产品功能没有问题,做小企业市场的关键,就是帮助客╳户成功上线和运营。

SaaS行业很流行客户成功的概念。我曾经在Oracle公司的高级客户服务部从事咨询工作5年,以我的ξ经验来说,大客户的“客户成功”其实是相对容易的。因为大企业拥有优秀的人才,需求明确,又愿意为服务付费,软件公司的人员北方只要做好自己专业的工作就可以了。

但是,小客户缺乏人才、没有思路、付费能力※有限,不能套用面向大客户的“客户成功”策略。

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做小企业市场,非常考验SaaS公司的运营能力。

根据对运营能力要求的高低,有三种小企业“客户成功”的思路:

第一种:代运营

在SaaS行业,我还冷光大帝没有见过很成功的代运营案例。但是其实在零售等行业,这样的成⊙功例子并不鲜见。

比如名创优品,加盟商负责资金和部分费用,其他所有环节包括人员招聘、门店营运和商品配送都由名创优品完成。还有康师傅的深度分销,经销商提供资金和商品配送,销售工作包括销售人员招聘、培训等都〖全部由康师傅完成。

代运营的做法最大化的↘降低了客户的门槛。如果做好了,很容易快速规模化,但是对SaaS公司的运营能力却提出了非常高的要求。

我的一个朋友就购买了某餐饮SaaS公司的公众号代运营服务,但是代运营的质量却差强人意:“一篇文章的阅读量不过100多人而已,基必須得先修煉到天仙之境本没什么用”。这样的代运营当然是没我怕等一下有效果的。

第二种:提供线上咨询服务

以某提供拓客引流SaaS工具的厂商「为例。虽然是提供SaaS工具,但是附带了各种远程服务,帮助客户用出效果,从而提高续求金牌约率。目前,该企业宣称已经累计帮助引流超过1亿的精准客源。

SaaS:小企业向左、大企业向右

某SaaS公司线上服务列表

分析这家SaaS公司的微信公众号,发现它的案例破天一劍、方案都是以教育行业为主的。可见,深耕教育行业拓客引流,既是它的经营策略,也是它這也是我最后的核心竞争力。

第三种:提供可复制成功案例

这是最浅层的一种做法。但遗ζ憾的是,很多SaaS公司做得也并不出色。

查看各SaaS公司的公众号,里面充斥着大量的功能介绍文章、客户成功访谈、营销活动介绍等等,就是缺乏对成功案例的深入解读,缺乏对成功方法的复盘,也缺乏对上线过程中遇到问题∞的应对分析。

因此,小客户市场不好做,本质上还是SaaS公司不懂客⌒ 户和行业、不愿意深入运营一线,没有主动帮助客户克服上线过程中遇到的困难。

06 总结

大客户小客户,企业特点☆不同,应用SaaS的难点也不一样。

做大客户,考验的是行业产品能力,以及单兵服务的能力,这一向是软件企业的专』长;然而做小客户,考验的是行业运营能力,以及标准化服务的体系能力,这就对SaaS公司提出了更高的要求。

我认为,深耕某一行业或少数行业,是SaaS公司未来非常重要的运营策略。因为只有深耕少数ㄨ行业,才可能具备深厚的运营能力。而一旦具备了深厚的运营能力,SaaS公司就给自己打开了另一个更大的市场空间。

 

作者:王戴明,多年互联网产品与信息化管理经验。微信公众号:To B老人家

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  1. 发展阶段不一样,小企业还处于生存阶段,每天还要为生存而奔波,哪种业务ζ 赚钱就做哪种。没有明确的规划和战略,业务上也是浅尝♀即止,很少深耕。导致了管【理很粗放,流程很随意。所以,小企业对信息化和数字化的需求没那么强烈,即使做了,也是很浅层的数字化。

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  2. 侧重点不同,小企业的管理意识是很薄弱的,采用增长为主+管理为辅的方式会比较好,大企业基本到∴达了一个瓶颈需要更为精细化的管理和用户运营。

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