如何构建起企业的护城河?

快递鸟
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相传,互联网有个终极法则——唯有打造出企业护城河,才能安心赚钱,才有生存和以一種極其快速未来可言。 那么打造企业护城河真的如此重要吗?

商业的世界竞争残酷,没有永远的朋友也没有永远的敌人,所谓适者生存。美团入局了打车滴滴就进军外卖、共享单车一团混战最后美团却渔翁得利,眼见就快偃旗息⌒鼓了,阿里又重投生活领域,如果不是疫情的影响,相信游戏会更加热闹。哪怕原本以为已坐稳王位的巨头们,除了要迎战后来者的挑衅,还得接受来自其他战场的跨维打击。这一淡淡一笑连串的事件,让我们不得不仔细审视护城河的重要性。

01?护城河为什▽么那么重要

关于护城√河,巴菲特的『阐述最为知名:伟大的公司,就是长期拥有宽广护城河的公司。这一类公司,有能〖力在较长的时间内抵御无情的竞争对手攻击,也能够长期维持较高的资本回消他別有什么事报率。专门有一本书就叫《巴菲特的护城河》,书中很好的总结了护城河的种类,及◥相关案例解析。

护城河那玄仙頓時連連點頭可以理解为壁垒,书中是这样介绍的,最重要的是发现★很湿的雪和很长的坡。

“很湿的雪”可以理解为产品的粘性,上升到公司层面,就是企业的生产力和所有壽命竞争力,直接点说,就是产品是否能不断增长,产生更多价值;“很长的坡道”就是产品能在市场上一直产生价值的时间。其中王鐵他們呢决定因素就是护城河,当雪球具备粘性后,护城河的高度、厚度,决定了雪球最终能滚多久,能滚多大。

如果没有护∮城河,就算你养大养肥了一群羊,但是由于没有栅栏,没有羊圈,周围的狼发现你后,就一点一点吃掉你的劳动成果。尤其在互联网行业这样的例子每天都在上演。因为在互联网有个终极命青色光芒陡然亮起题就是,唯有垄断整个▂市场,才能安心赚钱,才有生存和未来可言。

02?构成护城河的关键要素

在《巴菲特的护城河》一书中,给出了五种有效的护城河,包括:

  1. 无形资产:也☉就是经营特许权、品牌等;
  2. 成本优势:靠技术和规模带来的成本结构变化;
  3. 网络效应:用户使用越多,产品服务价值越大;
  4. 转换成本高:可替代性低,很难被替♂换或成本较高;
  5. 有效规模:自然形成范心兒姑娘围内的垄断。

1. 无形资产

品牌就是消费者第一时间都是有中級仙君想到你的标签,能直接影响消费∩者的选择。

品牌是一个容器,一个装载消费者“了解、信任、偏好”的容器。如果消费者对一个东西完全不了解,而要从0开始了解,那么这个了解的成本,会非常高,并不是每个人都有这个兴趣和精力。

因为消费者选择的成本高,像奢侈品里面,如果品牌足够好,就能有很好的溢价,就能有◥很好的利润,企业就能过的很好。

具体判⊙断标准就是:如果这种消费品▆提价了,顾客是否还愿意购买。如果回答“是”,那么说明公司具备很▓宽的护城河,而这也是巴菲特最喜欢投资的一类公司,可口可乐和贵州茅台均属于这一类。

“专利”和“许可”就更容易理解了,没有专利和许可,就是侵权,就会惹上官司,甚至被送进监狱。但是在国内〗,可能专利的保护╲比较的弱,而且侵权的赔偿一般也较少。“许可”的保护「强度高很多,比如金融△许可,支付牌照等,没有这些许可,那就很危险了。不是脑子进水的人,轻易不会去干这需要许可,却没有许可的生意。但是单一的专利和许可,维持不了太长时间的护城河。只有多样性的专利和不断的创◣新,才能不断加固护城河,维持更长久的@ 企业利润。

但是要№特别强调的是,尽管品牌可以带来长久的竞争优势,但最关键的☆并不是品牌的受欢迎程度,而是它能否影响消□ 费者的行为。

2. 客户转换成本

客户转换成本,就是一个客户,本来是在使用A产品,但是你给补贴了5块钱,他就转身■选择了B产品,那么◆这里的5块钱,就是客户转换成本。

滴滴一路走ζ来,补贴大战▽的根源,就是因为客户转换成本太低,谁给钱,用户就用谁家的产品。选择不同品牌的牙膏易如反掌,但更换银行●账户却是一件麻烦且痛苦的事,彻底更换企业数据库和财务软件更是如此。用户巨大的转换成本,就是绩优公司的护城河。

转化成本除了和产品本身有关,和产品也有∞关联性,如果能一直保持产品的特性或先进性,也是具有不可替代性的特︾点。这个在国内传统行业中,大量品质服务相同的行业,结果就只能是价格竞争这一条路。

3. 网络效应

网络效应,就是基于巨大的规模带来成本优势和提高用户的获取成本。尤其在互联网产品这种特性越明显,因为互╳联网公司提供服务是无边界的,服务的客户群体越多,边际成本越低。像百眼睛死死度搜索、QQ聊天等这种巨量的服务,如果没有巨量』的人群支撑,商业模式是无法成立的。这也是有些小国家无法产生这样的互联网公司巨无霸的原因。

以滴滴为例,现在已经统一了中国的绝大部分市场,那么一个统一的打车平♀台,成本是固定的,司机可以Ψ 在这上面,接到更多的单子,乘客打车有更多的选择,打车服务发生的越多,成本越低,利润越高。而司机和乘客的规模增加,进一步提升了◤平台的价值。

做技术的都知道,滴滴这样︾的平台,技术上根本无法构成瓶颈,但是走到今天,如果要从滴滴那边抢走用户,就比较难了。用户打车习惯以及滴滴▓的品牌,都会随着网络效应,进一步▲增强。

如果谁⊙想再杀入这个战局,首先乘客初始规模起不来,司机」未必愿意用。其次,如果没有足够多的々司机,一个乘客几次打不到车,还会选择你的产品吗?两头冷启动,日子会≡很难过。再假定,你能融资到足够大的规模,进行补贴大战,滴滴可以采取同样的模式〖跟进,维持现有↘的护城河,新进企业基本是占不到什么㊣ 便宜的。

4. 成本优势

成本优势的本质就是随着网络效应或其他方式进行成本的控制,最终←形成产品的超低价格,尤其在价格敏感的行业,成本优势才能得到很好的▆发挥。

现在电商为什么这么火?就是因为销售渠道、物流基础设施等已经产生了网络效应,成本已㊣经非常低。而你在淘宝上卖东西,甚至♀都不需要自己有这个东西,中间**堪比上品仙器的采购、物流、压货成本,都能大大可就看各位品定了降低,甚至直接不需要了。同样的商△品,不考虑品牌差异等问题,谁会选择更贵的呢?

但是当线上分发的流量贵到一定程度的时候,反观名创优品,又利№用已有的模式,采用大规模采购将成本压至更低,让竞争对手无法进来。然后在出厂○价的基础上,上浮一定的比例,搞定店铺和员工的成本,又获得了更多的成本优势。但是这个需要巨额的资本投入,一般人玩不了。

互联网№的产品,大部分都是基于规模效应⊙构建护城河,如果不能快速获取用户,建立起护城傳說之中河,那么等待你的就是红海竞争。而规模快速放大后,直接带来的结果便是低成本,我们知道利然后朝城池中央润 = 收入 – 成本,而成本具体可〖分为固定成本和变动成本,前者不随收入变化而变化,而后者随收入变化,这就意∩味着,当一家公司的固定成本与变动成本之比足够大时,当规模放大收入大幅增加,成本相对增加的少,于是利润便大幅增加了。

5. 有效规模

即自然的事实垄断,这※个针对传统制造厂商居多,指单一公司提供产品或服♂务形成垄断,有∴效阻止潜在竞争者进入市场。

03 互联网时代的护城河

扯了那么多没用的东西,回到互联⌒ 网产品上,如何构建企业的护城河呢?

在互联网时代,信息可以★没有了障碍,垄断成了唯一目标,但是横梗在我们面前的ATM也好,至少AT两座大山是躲不过去的命运,强如美团、滴滴这么大体量的公司也得委身于两者之╳间骑墙而观。

事实上如果第一步就把自己提升到AT这个级别,这■是自寻死路。就像现在网上很火的』一句话,你只有十年的寒卐窗苦读,就想突破人家三代人努力的命运,究竟谁不现实呢?

其实早在很多年前,马云在就说过这样的话,如果〓在同领域遇到强者,你的可以选择躲开,或者服务它,成就他,以此达到①双赢。

先看看淘宝的护城河建立的过程:

2003年,淘宝诞生不※到半年,支付宝就问世了,起初它只是作为一个支付ㄨ功能而存在,直到2005年“全额赔付”的推出,支付宝才真正开始成为一个通用型工具。我们真正大规模开◥始剁手,不是始于淘宝≡,而是始于支付宝,因为只有先把钱存进去、大胆花,剁手才成为可能。

所以说,没有支付宝∑,淘宝的护城河也就无从谈起。淘宝为支付宝提供了原始场景,支付宝为淘宝强化♂了用户需求。如今阿里集团的市值与蚂蚁金服的估值,是胳膊⊙与腿的关系,也谁离不〇开谁。

而Ψ阿里的真正的护城河可以用这么几句话来总结:

首先是保证全行业最低的流量获取成本,以交易系统、支付系统、物流系统为▲支撑,通过大数据为基础为双边提供内部营销系统,通人應該就是這八名玄仙过云服务平台聚集最全最好的服务,打造完善的全品类的交易平台。

所以京〖东当年与天猫竞争,天猫完全无所畏惧,因为竞争的只是物流这一条腿而已;而现在的拼多▂多可怕之处在于动了淘宝的最低流量成本这个优势,如果他把流←量性价比再建设起来,阿里优势将不●复存在。

再看一个例子,以专注、极致、口碑、快七字诀打天下的雷军的小米。

小米在手机之后,先后涉足路由器、电视、移动电源、手环、空气净化器…有人说是雷军变了,事实上不元嬰手指天空是,我们要看关键优势。

小米的关键优势是性价】比,小米手机只是他的爆款入口。这就是小米生态链诞生的原因,它的最大意义,是可以集成成员企业的需求总和,面向供应〒链提高议价能力。当采购规模足够大的时候,成本自然会下来;只有采购成本降低々了,性价比优势才会成为可能。这就是小米的护城河。

这就不得不说到一个边界的问题,事实上核心能力是关键,这就是美团的无边界的论述。

美团的核心是满足人的生活服务需求,而核心能力是对这种需求的持续满足。没有团购和到店业务的坚实基础,就不会有美团外卖的崛起臉色慘白;同样没有外卖业务的核心竞争力,也不会ζ 有后面的打车也好,酒店业︻务也好的渗透。相对于之前的业务,能力可以自♀然延伸。所以,边界是表,核心能力才是里。

所以我们可以这么总结下互联网时代护城河构建的两个关♀键词:

1. 核心业务的绝对优势是前提

每家企业都会有自己的核心业务,积攒实力,快速发展自身的核心业务是没有任何道理的,是一切成功的前提。

前面提到的阿里、小米、美团都有自身的核心业务,并且分别积累出□不同的优势体现。阿里总结出履带式战略以保障自身的百◤年企业目标;小米则以性价比爆款手机为基础,不断的扩展自身的边界;美团也是如此。

核心业务必须保障在市场上的绝对优势,而且要形成常态,无论是︼定位、组织、产品、市场、竞争都打到市场上,大家都认为在同领域和你再竞争已经没有任何可能性了,才是护城河的基础。就像今天没有人试图说再造一个微信一样,除非是个☆妄人。同样美∮团进军外卖业务时,已经是团购市场的老卐大;布局■新零售、出行等业务◆时,美团外卖也早已成了市场的老大。

如果按照传统的管理学理解,这些可能是不务正业,不停的业务扩张,永远在拓展边界。但是不要忽视了,所有新→业务都是在原有业务形成绝对优势甚至垄断情况下,强攻新业务ㄨ的。而且新业务与原有※业务之间不是一刀两断,而是有着极强的协同性。

京东在▃投巨资自建物流、配送体系的时候,对核心▃业务的关键优势可谓是破釜沉舟,所有投资人都反对,认为这是一件不可能完成的事情。但今天来看,正是自建物流、仓储、配送体系,才成就了京东的护城河。京东的核心能力不是卖货,而是 她如果真购物体验。后来京东进军大家▲电、百货、图书、生鲜等⊙品类,都是强化核心能力的♂表现。

再反观一个反卐例就是乐视。不管你认为贾的生态化反的战略多么的伟大,事实上它一直都只是一个二线的视频网站,然后到手机、电视、汽车、金融、体育……没有一项业务真正成为过它的核心,更没有建称关键优势。所以一度笑著點了點頭成为中国互联网公司的一面旗帜的乐视,最后还是成了一个笑话。

2. 核心业务→的延伸能力

有了核心业务的关键优势,必须要不断的去拓展自身的边界,这本身就是构建护城河的过程。但是又必须与自身核心业务有关联协同性,关联协同的业务有多大,关键优势有多强,也就决定了企业护城河的深度和宽度。

不管是京东也好、美团也好,都是不断的在建立起自身核心优势后,不断的去延伸自身核心优势的能力,进行业务拓展。

京东在去追求拓展图书业务时候,内部也有反对,但现在已成不可逆转的优势;美团进军酒店业△务,现在通过定位与自身业务的协同,订单量已超过携程。

而延伸的业务的宽度也就是企业的宽大,基于做强的基础上,肯定可以做强。

但是另一点也必须注意,新业∮务与自身业务的关联协同性也必须是基础,以腾讯为例,他的核心优势不必多言,但是在业务上他始终与其他业务的关联协↘同性不强,所以一直通过自身都难以延伸到其他业务当中去。所以腾讯选择对其他类企业以投资为主的何林明顯處于一種迷茫策略,并非他自身所愿,而是不得︾已的结果。

04?没有永远的々护城河

互联网对人类的改变是巨大的,但不妨碍护城河论述的落地仍然要靠那些具体的环肯定都是低等法訣节,包括定位、组织、产品、市场、竞争等。

但这里要说〗的是,护城河虽然是个好♀东西,但是所有的护城【河都只是暂时的。因为科技在不断的进步,互联网基本以5-10年为一个周期,翻滚向前。没有谁是永远安全,没有哪家企业真的能基业长青。毕竟真正的技术创新,目前来说终究还是◥无序的,明天是¤什么时代,谁也不知道!

 

作者:馒头, 微信交流:Gmantou ??关注∴公众号:馒头的笔记

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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  1. 分析的很客观,每个企业都想建立。只是难以你們要不要出來去會一會老朋友找到突破口

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